咱们做美发这行，天天跟剪刀、染膏打交道，带团队其实也一样。德鲁克那套东西，说白了就是把咱们平时凭感觉做的事，变成有意识的行为。
先说，时间都去哪儿了。
我观察过不少店长，一天下来忙得脚不沾地，晚上一回想，好像啥正经事也没干成。你如果真拿个小本子记两天，准吓一跳：上午刚想琢磨下月的促销方案，就被「哥，这个颜色你看行不行」打断了；下午准备培训新人，又被投诉电话拽走了。
咱们这行，时间就是被这些"碎片"吃掉的。怎么办？我的土办法是，
每天雷打不动留出两小时"不见客"的时间，把手机关静音，就干一件重要的事。比如，研发下季度的流行发型，或者把烫染流程再优化一遍。
这两小时，天塌下来也让副店顶着。刚开始大伙不习惯，觉得你摆谱，但你坚持住了，他们就知道，这段儿时间你是真在给店里谋长远。再一个就是，
眼里得有"活儿"，但得是别人的活儿。
我常问发型师：「你一天站下来，到底为谁忙的？」很多人第一反应是为自己，挣提成嘛。但你往深了想，你每一个动作，最后都得落到客人头上。
你今天给那个大姐设计的发型，让她年轻了五岁，她回去小区里一显摆，下周可能带来三个新客人，这才是咱们的"贡献"。
所以，我跟店长们说，你跟员工聊，别老盯着他这月还差多少业绩，要问他：
「你觉得咱店怎么做，能让客人走了以后，逢人就夸咱们？」当他把心思从"我要挣钱"转到"我要让客人惊艳"上，那股子劲儿完全不一样，技术提升也快，因为你主动了。
说到用人，更是门学问。
好久以前我也犯过傻，总盯着员工的短板不放。有个小伙子烫染技术一流，速度又快，但就是嘴笨，不爱跟客人聊天，业绩一直上不去。我逼着他学话术，结果他难受，客人也尴尬。后来我想通了，我干嘛呢？我非让刘翔去游泳？后来我干脆让他专注做烫染"枪手"，专接那些复杂的大活。
他手底下出活漂亮，客人满意度高，回头专门点他，提成没少拿，还干得开心。
咱们店里什么人都有，有的会聊天，能哄得阿姨们心花怒放；有的技术控，就爱钻研最新发型。你的任务不是把他们变成一样的人，而是让会聊天的多带客源，让技术控在后面做技术保障、带徒弟练基本功。这样一盘棋就活了。
再来，就是得知道哪块肉最肥，先啃哪块。
店里每天杂事一堆：卫生检查、产品盘点、应付检查、处理投诉……哪个都像急茬。
但作为管理者，你得有"定海神针"的劲儿。你得想，这礼拜，这个月，对店里最重要的一件事是什么？是马上到来的节日旺季，全员得练熟三款新造型？还是店里流失了两个老人儿，得赶紧把梯队建起来？想好了，就集中炮火猛攻这一个点。
比如定下来本周主攻"快速烫"技术，那所有会议、分享、甚至早会游戏，都围着它转。哪怕店里有点小乱，只要不火烧眉毛，你就得忍住，先把这个山头拿下来。做透一件事，比稀里糊涂做十件事强。
最后，也是最难的，是做决定。
店里的决策，小到换什么牌子的洗发水，大到要不要开分店，都是坎儿。我学到的教训是，别拍脑袋。比如老有客人反映等位太久，你别一拍桌子就加人加班。你得先琢磨，这是个别人偶尔抱怨，还是咱们预约系统真有漏洞？是忙闲时分配不均，还是哪个环节磨洋工？找到病根，才敢下药。
再比如，想做个促销活动，你别光听那几个骨干的，他们脑子活，点子多，但未必周全。
你得故意去问问那几个闷葫芦，甚至去听听新来学徒的想法。
往往反对意见里，藏着最大的风险。
定下来之后，更得盯死了：
谁负责邀约？谁负责现场接待？谁负责事后回访？
责任不到人，再好的活动也是瞎掰。
这么一路走下来，
你会发现，带团队其实是在带自己。
把自己理顺了，把心放正了，眼睛盯在长远上，手底下的活儿自然就顺了。
咱们这一行，手艺是根，但把人琢磨透了，手艺才能长出翅膀。
