精益管理简介

1908年，福特汽车发明了T型车。1913年，福特汽车建成第一条流水线。1914年，福特公司1万3千名工人年产26.7万辆汽车。同期，美国其余299家工厂的66万工人仅生产了28.6万辆汽车。相比而言，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。当时，福特公司给世界带来的不仅仅是汽车，还有一种全新的生产方式——福特生产方式。福特生产方式是基于流水线的大批量生产方式，彼得·德鲁克在《公司的概念》中对这种方式做出了总结。如此大的效率提升，本身就是一种革命。福特生产方式带来了生产力的急剧提升，进而形成规模效应。一方面，规模效应让已有的科技产品成本与售价骤降，让更多用户享用；另一方面，大量的产品相当于为新科技的创生提供了创新的基本。

1935年，丰田纺织厂造出了第一台汽车。1937年，丰田成立汽车制造厂。1945年，麦克阿瑟将军告诉日本人，日本制造业的生产效率只有美国制造业的1/8。随后，丰田汽车的大野耐一多次访问底特律。1950年，丰田公司的丰田英二到福特汽车公司考察学习，回到日本后与大野耐一着手改进丰田汽车当时的生产方式。1962年，丰田生产方式（TPS）被正式命名。1982年，美国通用汽车公司人均利润1400美元，而丰田汽车公司的人均利润是14000美元，丰田正好是通用的10倍。2005年，丰田汽车营业收入达到1726亿美元，历史性超过福特汽车。2008年，丰田汽车营业收入超越通用汽车，成为汽车行业排名第一的公司，并持续至今。

丰田是怎么做到的？1985年，美国麻省理工学院一批学者力图破解日本汽车业快速增长的秘密，开始系统的研究丰田公司的生产方式。1990年，精益生产开山之作，詹姆斯等人创作的《改变世界的机器》出版，将丰田生产方式提炼为精益生产方式。此后，精益生产方式逐渐传播开来，在工业领域广泛应用。所以，总的来说，精益生产方式的形成过程可以划分为以下四个阶段：

上面四个阶段简要说明如下：

1.大规模批量生产阶段是指20世纪初，从福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，它是实现工业化生产的里程碑；

2.第二次世界大战后，日本丰田公司开始多品种，小批量地生产汽车。随着日本汽车制造商大规模在海外设厂，日本丰田公司高质量，低消耗的生产方式传播到了美国；

3.1985年，美国麻省理工学院开启了“国际汽车计划”（Intel Mobile Voltage Positioning，IMVP）研究项目，经过10年研究，提出并完善了精益生产的理论体系；

4.20世纪末，许多大企业将精益生产方式与本企业实际情况相结合，建立起了适合本企业需要的精益管理体系，精益管理开展延展，演变。

而精益管理源于精益生产，精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。核心消除7种浪费，即生产过多的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、多余动作的浪费、不合格品的浪费。在七种浪费消除的过程中，生产过程自然安全，产品的质量水平自然提升，生产的成本自然下降，产品的交付自然准时，生产效率自然提升。

世界工业史告诉我们，流水线大批量生产超越了传统的作坊式生产方式，精益生产方式超越了流水线大批量生产方式。纵观现有生产方式，依然没有更好的生产方式能超越精益生产方式。

现场管理—精益生产的实践

丰田生产方式的创始人大野耐一说，一切管理源于现场，一切管理服务现场。什么是现场，GBT 29590-2013《企业现场管理准则》给出了一个标准的定义——提供生产和服务的场所。

精益生产方式的具体实施，是优化生产现场设备的布局，优化现场要素的组织方法，以客户需求价值为导向，实现价值流的顺畅流动。精益生产现场与大批量生产现场的区别，主要在于通过单件流大幅削减提前期，通过拉动生产减少在制品库存。

现场管理的结果，包括质量（Quality）、效率与效能（Efficiency & Effective）、履约（Delivery）、员工素质（People）、成本（Cost）、安全（Safety）、环保和资源利用（Environment & Resource）。在精益生产的理论中，库存（Inventory）是最大的成本浪费。因而在某些大型制造企业里，直接用监控在制品（WIP）库存指标来替代成本指标。

生产现场管理，主要在于现场生产组织方式优化、生产要素的维持和过程质量的控制。现场生产组织方式的优化主要通过调整布局来实现；要素的维持主要通过5S和目视化管理实现；过程控制主要通过生产控制来实现。现场管理所做的一切，都是为了改善价值流。下面，将就这几个方面展开研究与探讨：

1. 生产组织方式

生产组织方式，是指生产现场各类资源参与生产的方式。通常情况下，生产现场设备有功能型布局和流程型布局两种方式。

在功能型布局的工厂中，相同或相似功能的设备会放在一起，以便管理与维护。由于实际的生产是存在一定的顺序的，一组工序若是反复穿插用到多个设备，将导致工厂内的物料来回搬运。这些搬运对于客户而言毫无价值，也正是精益生产力图消灭的七种浪费之一。

在流程型布局的工厂中，所有的设备按照加工流程放置。如果一组工序反复穿插用到多个设备，则可以设计流水线反复经过同一设备，或者设置多个相同功能设备在同一流水线上。这样，就消除了反复来回搬运，进而节省了时间。

系统布置设计由Richard Muther 于1961年提出，是精益布局的经典方法。系统布置设计方法综合考量产品、产量、物流、场地、时间等要素之间的关系，以期获得厂房综合效率最佳。

2. 5S、目视化管理

5S、目视化管理是精益生产方式的基础。实际上，TPS也是将5S放在了最前的位置。道理很简单，如果现场放置了很多与生产无关的物品，这些物品会成为正常生产活动的障碍。无论是准时化还是自働化，都会因为障碍的存在而产生不可预期的问题。

5S的各个要素，相互之间有循序渐进的依赖关系。整理，是将现场物品区分为必要和不必要，留下必要的，处理不必要的；整顿，是给每个现场必要的物品一个固定的存放地点；清扫，是维持现场干净整洁状态，确保作业结束后现场总能回到整顿后的状态；清洁，是将前面3S标准化和制度化，以便约束和衡量人的行为；素养，是指依据清洁的标准开展第三方的检查，督促现场养成良好习惯。

然而，5S往往会被误读成打扫卫生，现场日积月累的污垢到实在看不下去了再打扫一次，但是无法维持。一个企业干净整洁，如果没有整理的记录，没有清洁的规范，不能认定为5S。这样的整洁规范，并不是出于生产的需要。

目视化管理，也称可视化管理，是利用视觉信号快速传递信息，使人及时了解各种物品的名称、位置等信息。目视化管理能够将潜在的问题和浪费直接显现出来，不管对工作熟悉程度如何，都能一看就懂。

全面生产维护（TPM）、形迹化管理、安全标志、交通标识、地面划线、阀门开关标记、货架标签等，都属于目视化管理的范畴。生产现场应当尽可能用可视化标识明确标识各个物品的名称及状态，以便操作人员识别，减少出错，提高效率。

3. 生产控制

现场管理，是对现场进行的计划、组织、指挥、协调、控制和改进的活动。生产控制是实施现场管理的具体过程，主要包括分层例会、管理者标准作业等内容。分层例会的本质，是依据组织构架形成分层级的信息系统。分层例会看板，是主持人的管理工具。

可以将一个企业整体看成是一个大的现场，某个制造工厂看成是一个小的现场，工厂里的一条生产线、一个工位看成是更小的现场。这些现场的各类指标，应当是相互关联的。例如，一个工位发现了具体的质量问题，多个工位全部的质量问题构成生产线的质量问题，多条生产线的质量问题构成工厂的质量问题，多个工厂的质量问题构成企业的质量问题。这些数据层层传递，可以反映出一个企业整体运行水平。某个工厂、生产线、工位的相关指标发生波动，则可以判定需要关注或发起改善活动。

4. 价值流分析

精益生产的核心方法，在于构建和持续改进价值流。现场管理的一切活动，无论5S还是分层例会，都是为了支持价值流的改善，所以必须要强调价值流分析活动。价值流程图，本质仍是流程图。与一般流程图不同的是，价值流图除了描述工序过程，还描述了生产过程的物流和信息流。

通过价值流分析可以明晰公司与客户、供应商的物流接口，可以明晰公司内部的物流路径和物料数量，进而构建完整且精益的物流网。一旦形成完整且精益的物流网，公司就可以明确装配业务的生产提前期、生产节拍，进而匹配客户需求而获得信任，在市场上获得竞争优势。同时，可以据此选择供应商，并要求供应商按我公司的节拍供货，保证生产过程的高效与连续性。