一 利润第一，现金为王

1、 这基本上是一个规模经济的问题，交易越大，成本就越低。一般来说销售量扩大一倍，成本便大约降低10%。

2、 只有在产品相同时，规模经济才会产生前面所提到的效应。一旦产品多样化，成本就会提高。通常，产品的种类扩大一倍，成本会提高10%，甚至更多。

3、 规模做得越大，就越需要更多的员工，这也意味着需要更多的日常管理费用。因此规模经济效应带来的好处，也会被增加的管理费用抵消一部分，这也正是为什么只有20%的合并或者收购案例会成功。

4、 还有非常关键的一点，你卖得越多，需要的成本也越高。更麻烦的是，为了保证交货，你们必须维持一个库存量，以便应付供货商和客户方面出现的任何意外情况。

二 金子滚滚流

5、 从一个客户的立场来看你的工厂，我会担心两件事情：一是产品的质量；二是所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。

6、 当你发现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。任何缺陷都是加工步骤的结果，你需要理解这一点。

7、 任何没有增加产品价值的工作都是浪费(MUDA)。

8、 提升工作效率就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。

9、 （关于库存）被停滞的每一个零件都不能为客户增加价值。我们已经付了钱，但是却没有被转化为价值，只是被放在那里积累灰尘。

10、 丰田公司将浪费分为七种类型：①过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；②不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；③不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；④不必要的操作，有些工作可以合并；⑤不必要的库存；⑥不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如：找零件，找工具、文件等；⑦质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。

11、 可变成本就是和产品直接发生关系的成本，比如原材料和直接劳动力；不变成本就是那些运营上所需的其它成本。不变成本其实不一定是不变的，它们之所以被称作不变成本，是因为它们和单个产品没有直接关系。这也并不意味着不变成本不可以降低。比如说，你可以关掉一半的车间或者重新找一个便宜的厂房，等等。

12、 我们过去生产产品，不管成本多高，都是在成本的基础上加20%利润，然后再寻找客户，把产品卖出去（价格＝成本＋利润）。但是，现在的市场竞争非常激烈，我们必须以合理的市场价格才能将产品卖出去。此时一旦扣除成本，我们还能获得多少利润不确定了。因此，如果既要让产品畅销，又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本（利润＝价格－成本）。

13、 成功地运营一座‘金矿’的关键就在于优化你的物流，尽快地把金块从流道里面取出来，卖给客户。

14、 大部分库存都是浪费。库存可以分为三大类：原材料；在制品；成品。库存主要有以下几种作用，缓冲库存可以让你应付客户需求的突然增加，而安全库存能够让工厂本身或者供货商的生产出现问题时，暂时应付困难。其实，目前所有没有用到的存货都是浪费，因为已经花了钱，但却没有卖出去。这些库存耗费掉了惊人的资金。

15、 价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括不增加价值的活动。

16、 老板，这些库存可是一大笔钱啊！

17、 瓶颈就是整个加工过程中一个缓慢的步骤。因为它不能够满足下游工位的需要，所以在制品会在那里累积。

18、 生产周期表示一件产品从生产开始到结束需要花的时间（周期=全部在制品库存/生产率）。

19、 在一条生产线上你首先考虑这些因素：①每个工人每天生产多少件；②生产线上的废品率：③在制品库存。

20、 目标的设置必须符合SMART法则，即简单的（simple），可测量的（measurable），可实现的（achievable），现实的（realistic）和有时间限制的（time-constrained）。

21、 大野耐一(Oh No先生)曾经当过丰田汽车公司的生产经理，他发明了及时生产方式，并经常使用这个简单的‘Oh No’！方式来提高生产率。当经理们拥有100个工人资源，能够很顺畅地完成某一项生产的时候，大野耐一就会调走10%的工人，他希望经理们能够在90%资源的情况下，仍然顺利完成工作。当然此时管理层会遇到一些问题。当他们完成了新的目标后，大野耐一又跑过来说，‘嗯，我现在要再调走10%的工人’，这时操作员就会叫起来说，‘Oh No！’,接下来，‘Oh No！’方式就为人们所熟知了。

22、 如果工人能够一次只处理一个零件，那么大部分的库存问题就都解决了。如果生产线上零件的数量等于工人的数目，那你就一定可以减少在制品库存和缩短生产周期。因为没有在制品库存，工位之间便可以排得更紧密一些，这也有助于彼此之间的沟通。如果工人遇到了问题，他们便能相互讨论。这样的话，工人可以更有效地平行他们的工作，以使流程更为顺畅，同时也避免了在制品库存。当然，单件流很难做到，有的时候你会遇到一些缺陷，比如冲压件，而它们的生产周期与装备线完全不同。但是无论如何，单件流应该是个理想的目标。

23、 如果不能按时交货，即使再节约，也没有一分钱进账。一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存。大量的在制品库存掩盖了内部的质量问题，而且还不能增加价值。

三 节拍时间

24、 节拍时间=每天可用的加工时间/每天客户的需求量。

25、 操作人数=工作内容/节拍时间。

26、 三种不同的浪费。一种浪费是(MUDA)，我们前面已经谈到过，也就是没有增加价值的工作。第二种是超负荷(MURI)，就是每时要求工人或机器承担超负荷的工作，比如说搬运过重的物品，推着物品旋转以及做一些危险的工作，这些工作把人或机器的工作量推到极限。不合情理的工作往往会导致不正常。还有一种浪费叫做(MURA)，不平衡不是由工作本身造成的，而是由于产量波动而带来的影响。为了满足波峰期的需求，我们手里总是握有额外的加工能力，但处于波谷的时候，这就造成浪费。

27、 原始的概念是接受零缺陷的产品，生产在线的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。这意味着工人拒绝接受有缺陷的零件、材料，并且不进行返工。

28、 找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产在线的每一个工人。同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于一上个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。为避免生产线停顿，可以先用库存来生产。

29、 工人们平日在生产在线自己维修，掩盖了许多问题。

30、 丰田公司教给了我们自动化(JIDOKA)的原理。或者说是将质量建立在系统内部的思想。其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原困，流水线一定要尽早停下来调查。

31、 就像老福特（Henry Ford，亨利·福特）所说的那样，有两件重要事项是无法在资产表中反映出来的，那就是公司的人力资源和声誉。

32、 如果问题不能在一个工作周期内解决，生产线才会停下来，不再继续生产不合格品。但是，工人自己不能停止生产线，他应该做的只是寻求帮助。如果管理人员能快速而有效地解决问题，生产线就不会停下来，这样管理人员和工人共同承担了责任，这就是零缺陷产品的真正意义。

33、 但是最后所有的一切还是和人有关。

34、 因为我们不能将人分为两半，所以即使最后一个操作只需要十分之一的节拍时间，也只能再加上一个人。所以这就是我们为什么需要持续改进，来缩短工作周期的原因。这样就可以消除最后剩下来的那一点工作了。这种活动被称为改善（kaizen）。

35、 在一个复杂的系统中，讨论生产率提高了百分之几是没有太多意义的，它还不如去讨论生产线人数的变化。

36、 把推动式生产改变为拉动式生产。有一堆物料，我加工完了然后‘推’给下一个工人，这就是一个推动式系统。拉动式生产只有在下游工位没有产品了，才能够生产。（推动式生产更容易导致在制品库存。）

37、 工人其实都是专家。他们都是自己那个狭窄的领域里的专家，但是几乎所有的专家都很自负。

38、 因为每个工人都只在系统里的某一部分工作，所以他们并不了解整个生产和设计。

39、 客户满意是第一位的，因此你应该首先考虑交货，然后再考虑降低库存，接下来才能谈成本合理化。及时生产系统必须用小盒子搬运零件，这并不代表更多的工作，但需要更有效的组织。

四 标准化操作

40、 一般管理层在遇到别人跟他要人的时候，往往把他认为表现差的员工先请走。其实这样做并不聪明，因为新成立的晚班无法从以往的以验中学习，将最有经验的员工选派到新的小组里面去做核心，才是最明智的。

41、 改变生产过程后，往往会出现状况，你们应该进行双重的质量检验。

42、 好的工人是不会忘记任何一个细节的。问题是我们的大脑记忆容量有限，如果任务表排得太长，就容易忘记其中的某些步骤，特别是在遇到困难的时候。

43、 什么样的工人才是最有效率的工人？总是按照相同顺序去完成任务的那个人！就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。

44、 从实验得到的结果看，一系列活动与独立的事件在大脑中的储存场所不同，因此系列活动比较不容易忘记。仅仅按着顺序不足以形成一个成功的单件流，必须配合其它的工具，譬如节拍时间和标准库存。

45、 生产力提高的第一步是：避免工人在生产时采用不同的程序。第二步，为了减少变数，我们需要：消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作。第三步：让工人们总是按着同一个顺序来工作！做到这些要靠标准化操作，而标准化操作的定义是，按着一定的顺序去执行工作。这包括前面提到的节拍时间及标准库存等。

46、 标准化操作能够杜绝浪费，并且不让旧的生产方式死灰复燃。基本上，我们必须要让工人积极参与，才能使标准化操作成功施行。

47、 标准化操作包含了节拍时间，工作顺序、标准库存、产品设计、工人安全…

48、 建立和实施标准化操作是经理们最重要的工作。此外，他们还需要培训新来的员工遵循标准化操作，并且预估可能发生的种种问题。

49、 什么是5S？整理、整顿、清扫、清洁、纪律。

50、 从工人的角度来看，讨论垃圾的处理，征求一下他的意见是表示对他的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是否忽略了生产过程中的一些问题。

51、 整顿的目标是把机器和工具‘定位’，以便最有效地运用。对于工人来说非常重要，因为你会发现工位里没有什么设备可以帮助他们维护次序：没有架子，没有搁板等。所以整顿需要管理层参与。

52、 清扫不是简单地打扫车间，它其实是重在维护。清扫实际上是检查裂缝和其它可能的缺陷的最好方法。

53、 一个团队精神不统一，无形中就埋下了一颗定时炸弹。相对于整顿来说，持续维护的意义更为深远。它是一个管理工具。我们并不是在讨论有的人天生爱干净，有些人则不是；这里说的是工厂里的职业行为。

54、 持久清洁是前面3个S执行后的成果。清洁是工作程序中不可或缺的一个环节。每班工作结束之后，一定要清洁一次，重要的是大家一起来打扫，慢慢养成习惯，使之变成自然而然的事。

55、 确保5S的贯彻绝对是管理层的职责。

56、 工人们可以根据他们实际的经验提出建议，协助工程师们完善他们的设计。工人们的参与使他们羸得了工程师的尊敬，同时也为公司增加了很多价值。

五 万事皆在人

57、 工人的工位就是他们的世界,在那个领域中,管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。

58、 飞跃式的改变容易成为一次性的创造,其效果会随着时间衰减。日本人认为迈出10个10%的小步,比100%的大步要容易做到。

59、 零投入是一个管理学术语,是小投入的意思。

60、 如果注意到工人的全部时间几乎都花在工作岗位上，那他们提出的每一个小的改进,都可能为工作的简化与改善做出巨大的贡献。

61、 不要期望从工人的建议中一次获得很大的财富,因为大幅降低成本的机会,其实是在早期产品开发或生产过程的整体设计中的。但也不要低估了每个小的改进能带来的影响。如果能够持之以恒，时间久了就可以累积成大的财富。

62、 必须先消除工作周期中的变数，尽量精简工作的内容。然后通过标准化操作来制定工作内容，每个工站所需的时间就是工作周期。再通过改善来进一步简化工作内容，就能够达到减少工人数目的目的。

63、 提高质量，减少返工，提高生产效率及降低库存，这样才可以真正节省成本！

64、 （领班）更像是一个小船的船长，（大船）船长就是传统意义上的管理层，而小船上的负责人就像一个领班。如果有人病了或不能胜任某一岗位，领班只能自己去取代那个空的岗位。

65、 负责人不用什么事都亲自过问，所有的信息也不需要经过一个中间协调人。否则这个负责人可能会变成瓶颈。

66、 一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。第一，领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分沟通。第二，领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题。第三，领班负起贯彻5S的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都在节拍时间内完成标准化操作。第四，领班必须确保员工尊重标准化操作和遵守广告牌设施，领班还要收集返工的信息。第五，确保每一个人都做了自己应该做的事，在班次结束时组织清理，并做记录。（每开班前五分钟会议讨论当天的生产目标和前一天的生产问题； 确保标准化操作： 确保进度能够完成生产指标： 处理返工和质量问题： 确保维持贯彻5S： 协助工人收集数据。）

67、 车间经理的工作是确保工作的标准化，包括生产、物流及维修等。

68、 领班不是一个经理，而是一个能领导工人、确保按时生产交货的人。

69、 让工人在他的专长领域里发挥特长是非常聪明的。即使那个工人每天所做的仅仅是冲压孔洞，只要我们信任他，他就可以成为公司的冲孔专家！想一想吧，工人就和你我一样聪明，只是没有相同的机遇。

70、 先生产员工，再生产产品。管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。

六 拉动生产

71、 人有时候似乎早就知道问题的解决办法，但是却因为种种原因而迟迟不动。如果你不解决问题，你本身就是一个大问题。

72、 如果你的节拍时间可以降到5分钟以下，那会带来很多好处！工人会少犯错误而你也可以更有效地提高生产效率！

73、 拉动，收银机拉动商店的商品，在工厂也是一样，组装线拉动整厂的生产。超市带来的两个启示：客户光顾并带走他们想要买的商品；只生产那些已经被消耗的产品。

74、 大野先生带给丰田两个重要的概念，第一，下游工位像超市顾客一样从上游工位提取产品；第二，供货商只生产有需求的产品，不管是补充，还是按订单生产。

75、 库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的。一旦你能实现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多的库存了。

76、 为什么小批量生产可以减少浪费？经典的比喻是湖水和岩石的例子。湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。当水位高时，浪费被藏在水面下。当你的生产在高库存、低效率情况下时，一定有很多浪费。如果水位降低了，岩石，也就是浪费就人露出来，逼得你必须有效地解决这些问题。这样做下去，效率会越来越高，浪费会越来越少。

77、 实施及时生产时，如果一台机器在晚上出现了问题，半夜2点领班也会打电话给生产经理。生产经理问还有多少库存，回答最多3个小时，他立刻开车去工厂解决问题；自从实施大批量生产后，生产经理仍会问有多少库存，回答大约两三天，而他一定会骂，那你打电话吵醒我干什么？我明天早上再去解决问题！（问题被掩盖，不能得到及时解决。）

78、 有人想把精益的理念程序化，想让所有的工厂都按部就班地操作。但这是行不通的，因为精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。精益最终还是围绕着人性。

79、 用同一组工人生产不同的产品，需要的库存一定会增加。除非能够很频繁地换模生产。

80、 所有的物料需求计划MRP都是用同一个方程式预测出来的。但不幸的是，预测往往不能反映实际的需求，因而导致出现超过需求的库存。就像一个乘法计算机，不断地将预测的数量一层一层的扩大。

81、 依照丰田的准则，每件产品换模的时间应该是总生产时间的10％。换得越快，你就可以在越短的时间内切换生产不同的产品，经过不断改进，直到换模时间能够满足单件流的方式，生产不同的产品。

82、 需要精确设计每一种产品在发货区的摆放位置，并定期充实存量，这样不管客户什么时候要货，我们都可以满足他们。这就是缓冲库存的作用，就像超市的货架一样。它是在工厂内部特别营造出的一个‘完美的客户’，这个缓冲库存可以帮助我们模拟一个有规律的拉动。

83、 正常情况下送货不一定很有规律，但我们仍希望尽可能平衡地拉动生产。所以，假设客户是完美的，他们会准时过来取货，小量但是有规律，就像每天提四次货。我们把产品分别存放到两个不同的区域。一个在测试和包装的地方，我们设定一半的库存；在发货准备区内放置另一半的货物。“这不是意味着更多没有价值的搬运吗？为什么需要两个区域？这不是很浪费（MUDA） 吗？” 这是一种浪费，但是我们希望借此解决另一个类型的平衡浪费（MUDA）。一方面，我们不能精确地控制客户的卡车什么时候来取货，另一方面，我们需要对生产有一个平衡的拉动，所以我们把货物分为两个区域存放。

84、 关键是尽量减少差异对工厂操作的影响。如果客户是理想化的，他们会有规律地来取货，但他们不是，这没有任何理由。如果我们不能有规律地从超市取货，那么上游的生产最终会停止。所以我们要像客户一样，有规律地从超市取货。

85、 这些过程可以总结为：第一，尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；第二，确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元（U－cell）和市场区域，避免工人的工作周期变化等；第三，倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡；第四，展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动。这就是我们现在需要做的事，包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或者日生产订单用广告牌卡片来代替；第五，通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量；第六，不断进行改善和提高质量，当它最终达到完美的时候，就可以为‘Oh No！’做准备了。”

七 广告牌系统

86、 广告牌管理的第一准则就是，下游工序从上游提取所需的产品零件。第二准则是，上游仅仅生产下游工序所提出数量的产品。

87、 按照生产节奏往装货区送货，其目的是建立一个小库存以平衡客户需求的变化。如果每周仅运送一次，实际上是人为地造成了需求高峰和低谷。所以，我们采用节拍时间来均衡产品的供需。

88、 大野耐一有六条广告牌准则，我们可以逐步实施。①下游从上游工序取货；②上游工序仅生产取走数量的产品；③生产和取货一定要有广告牌指令；④工厂内不允许出现没有广告牌的零件；⑤不接受有缺陷的产品；⑥随时间逐步减小批量。

89、 缺货导致传送带上的不均衡生产,从而导致对产品超市的冲击。

90、 你认为供应商不会把库存成本加到卖给你的货物的价格上吗？

91、 一定要到现场(gemba)打开门来解决问题。

92、 必须要有正确的态度，才能实施广告牌系统，不仅仅是技术与方法。

93、 供应商可能接到的是一份数量波动很大的订单,或者是定量但却不定时,两者都无法准确地预估。供应商往往两种订单都可能收到,因此他们完全不能确定客户的订购数量,也不知道什么时候该送货，想保证及时供货的惟一途径，就是保存能满足客户最大需求的库存。绝大多数的供应商都不会这样做,因为代价太高了。当收到订单时，供货商立即装运手头上库存中有的产品，但如果库存不够，那就只有等了。同时他会按照已经安排好的计划进行生产，运气好的话，可能提前生产我们需要的产品，否则就要等一段时间。那只有等，因为错不在供货商。他无法预测你突然提出的要求。从另一个角度看，问题也可能出现在工厂内部，如果你的广告牌系统没有按部就班地运行，上游工位就可能交不出货。

94、 要能妥善执行均衡生产，最重要的，还是取决于管理层的决心以及对工人的培训与管理。

95、 广告牌的作用在于，当生产顺利进行时，生产单元按着广告牌的序列进行生产，每天按着绿，橙，红的排列先后生产，工人可以自己决定下一步要生产什么。至于生产多少，因为工人不清楚上下游的情况，因此需要车间领班随时掌握情况来做决定。领班们要东奔西跑，了解上下游的情况，才能决定下一步生产的数量。

96、 （施行广告牌以后）主管们的工作从发布生产指令升级到了标准化操作和发改善。

97、 执行广告牌系统的必要条件，是零缺陷的部件。

98、 如果在生产流程中发现大量的生产广告牌，这表示生产延迟了，可能有许多没有预测到的突发事件发生。譬如停机，缺货，缺人或者质量有问题，等等。广告牌上你清楚工作的方向与重点，帮助你发现问题。另一种情况是，你的生产广告牌卡片不够用，换句话说你的生产能力过剩，可能不需要那么多的台冲压设备!

99、 广告牌是一个持续改善的工具。在生产流程中，不断地减少批量，就能凸现那些没有效率的地方，过去被掩盖的问题也会浮出水面。

100、 比这个系统更高明的是什么？那就是不用广告牌！如果我们能做到单件流，当然就不需要广告牌了！

八 现场态度

101、 我们不可能在生产系统都停下来的时候，去发现生产上的问题。如果工厂运转起来，我们会看到更多的问题。

102、 精益的执行随着每个工厂情况的不同而有所变更，没有固定的准则，必须不断地追寻改进的机会，试着去解决问题。

103、 将生产指标与换模时间配合好，是生产的上上策，及时生产主张的就是每班都能生产每一种产品（every part every shift，EPES）。这是一个简明的目标。

104、 SMED（single minute exchange of die）的中文意思是快速换模。其追求的目标是换模的时间降到10分钟以下。当然你不可能一步到位。10分钟换模是一个大家通用的时间，更重要的是要尽量加快整个换模生产的流程—减少从最后一件产品到换模后第一件产品的时间。快速换模（SMED）的关键是区分内部与外部的工作。内部工作指的是只有在设备停机时，才能完成的工作，外部工作是在设备运转时。也可以同时准备的工作。这个方法有六个步骤：①测量当前的换模时间；②认定区分清楚内部工作与外部工作；③尽可能将外部工作在停机前准备妥当；④减少并且消除不必要的内部工作，尤其是调整设备等，并将之标准化；⑤减少并且消除不必要的外部工作，并将之标准化；⑥将整个操作程序标准化，并持续改进。

105、 全面生产维护（TPM）。全面生产维护里，‘全面’实际上有三层含义。第一层意思是整体效益。第二层意思是全体员工。工人们每天清理机器，并监控仪表盘，就像每个人维护自己的车一样。维修人员负责修复，排除故障工程师分析问题的根本是原因，以提高设备的可靠性。第三层意思是机器的整个生命期，着重于设备长期的保养。

106、 当机器处于最佳状态的时候，功能一定最好，TPM的目的就是要让设备一直保持在最佳的状态，从而能实现零故障和零缺陷。

107、 任何缺陷都是经由某种原因才会出现的。他们刻意去克隆这条线（还原缺陷），找出怎么样才会制造出这条线的，这样他样就能够保证那条线不再出现。

108、 关于5Why分析法，有一个着名的大野案例是关于保险丝重复烧断的问题： 第一个为什么：为什么机器会停？因为超负荷，保险丝断了； 第二个为什么：为什么会出现超负荷？因为轴承润滑不够； 第三个为什么：为什么轴承会润滑不充分？因为润滑油泵工作不正常；第四个为什么：为什么润滑油泵会工作不正常？因为泵轴坏了；第五个为什么：为什么泵轴会坏？因为过滤器位置错位了，让金属屑进去了。

109、 ‘五个为什么’的方法听起来挺简单，但事实上并简单。‘五个为什么’的答案都要能证实是切题的，并且能解决问题的。如果不小心，你得到的结果会完全走样。

110、 一旦你发现一个员工有态度问题的时候，这个员工迟早得离开。通常都在太晚的时候，他们已经为公司带来许多的伤害。

111、 你可以学到精益的词汇，学会精益的工具，可以找专家帮忙，但如果你没有一个正确的现场态度，你不会成功的。

112、 解决问题是丰田生产系统的核心态度！许多人在公司里，总以为有问题是件丢脸的事。在丰田，恰恰相反：解决问题是你和你有老板一起学习的最好机会。

九 均衡生产

113、 这是我个人领会出来的精益原则：第一，客户满意，当对客户的要求有任何疑问的时候，你必须从客户的角度来思考。第二，工厂的柔性生产，能否很快地切换生产不同的产品。精益就是建立在这样一个能够满足需求的基础上，在有限的设备条件下生产多样化，而成本必须能和大批量生产的方法竞争。第三，现场的态度。到现场去观察，而不只是坐在会议室里谈论问题。不要把自己迷失在抽象的思考中。第四，有人认为这应该是最重要的，也就是在生产产品前，先生产你的员工。员工是你最大的资产，而不是成本负担。最后，不要逃避任何问题，要马上解决。这样才能持续改善，要发展员工不仅仅是要经过培训和实践，还需要参与持续改善。

114、 坚信一个团队有能力解决问题的简单思想，背后其实有着深深刻的智慧——寻找价值、理解流程、发现浪费、解决问题，然后再重复这个过程。

115、 不只是预测，你们需要知道顾客的计划安排。从顾客那里直接获取他们的周生产计划或月生产计划，而不是坐等发货通知上门。

116、 无论如何，你必须对顾客的平均需求进行变异分析，并据此建立缓冲库存。

117、 注意控制库存，它是由平均需求、需求变异、缓冲库存和安全库存构成的。缓冲库存可以确保满足顾客需求突然变化，安全库存可以防止生产失常导致的缺货。

118、 如果我们将库存差异包括在生产成本里面的话，很显然成本只会增加，而不会减少。一个生产周期的成本=初期原有的库存+加上物料成本+加上直接人工成本+加上间接生产成本-减去末期剩余库存。也就是说，以前虽然你的库存量很大，占用很多的资金，但库存在整个生产周期中保持稳定，末期和初期的库存一样多，因此可以不计入生产成本中。假设你其他所有的成本都保持不变，只有末期库存被减至一半，因此你的生产成本增加的量等于末期库存减少的量。这种情况只会发生在第一个生产周期，以后的库存就稳定了。

119、 材料流和信息流分格，他们称之为MIFA（a material and information frow analysis），现在通常被称为价值流图（value stream mapping VSM）。最好先从自己的流程开始画，然后再扩展到更大的范围（如供应商和客户）。

120、 MRP得到的生产预测对于人员安排和供货商来说还是很重要的信息。我们只是不想由它来确定生产计划和发面生产指令，因为它的设计不包括均衡化和现场。

121、 如果能够立刻响应客户需求进行生产，交货周期限几乎为零的话，就根本不需要任何库存。

122、 所有的决策都十分行政化，但是信息链本身是松散的。（所以）我们也可以开始将工作松散化，让员工自己决定更多的事情，而不是每件事都需要逐层上报由老板决策，可以建立一个更具自发性的系统。

123、 如果我们想均衡生产流程，我们需要均衡信息流。如果我们总是在最后才从供货商和顾客那里得到消息，是无法操作均衡生产流程的。我们必须尽早从顾客那里找到可靠的信息来源，以用于制定生产计划，建立信息流。

124、 你只有两条路，要么认定你的麻烦都是供应商和顾客造成的，要么你尽全力迫使他们配合你。

十 持续改善

125、 （老板们）这就是你的工作。在你的公司里,人会来,也会走。你的责任是保持公司正常地运作。

126、 ‘三个方块’方法：首先你要对你所有的员工就下面两个问题进行分析： 下一步安排他们到哪个位置？ 安排谁接他们的位置？而 ‘三个方块’ 就是目前的工作, 未来的工作, 谁来取代这个位置。

127、 你总是会失去人才,因为他们或者会被猎头挖走,或者厌倦了目前的工作。你工作的一部分就是不断思考留住他们的方法。一个公司只有一个领导者是远远不够的,需要一个领导组来共同制定公司的文化。你需要使他们明白隔家的饭不一定更香,对街的草地不见得更绿,他们很难再找到一个有相同价值的工作环境。第一步是要建立一个系统。第二步是为这个系统找到一些领导者。找到他们, 发展他们; 一旦失去他们, 就再发掘更多的人才, 这永远是个令人头痛的问题。就像打仗一样, 你培养了一位将军, 带领军队冲向战场; 不幸他中抢了, 因此你必须找到另一位勇敢的军人继承这个工作。当然, 他们留在团队时间越长, 对团队也越有益处。但同时你必须做好失去他们的准备。这是一个峻的考验, 但也是一个现实的问题。

128、 你不能靠检验对质量把关，你必须将质量作为产品生产与设计的一部分。

129、 当出现一个质量问题时,一个经理有多少时间解决它? 一个工作周期，在工人再次开始下一个周期生产前。

130、 大多数会议都在浪费时间。管理层往往没办法发现问题,而只能等着汇报，通常那时已经太迟了。

131、 自动纠错的核心思想是：下游工序来自于上游,因此上游工序必须保证绝不传递瑕疵品。

132、 精益生产的原则就是简单化，如果问题出现时马上把资源投入，解决问题，你的总费用包括人工远比以后收拾来得低。

133、 关于自动控制，丰田做了许多工作来确保机器能在发现错误时亮起一个红灯，有关人员会赶来处理。这样的优点是，将守在机器旁控制质量的人们解放出来。一个人可以操控数台机床，只有在出错，开机，安装或卸载时，才需要介入。这就是丰田的基本思想。

134、 在产品中注入质量，首先需要确定生产线中没有错误被传递。那么第一，在任何时候，工人和机器都要有检查错误的能力。第二，当出现错误时，要提出来要求帮助。第三，如果在一个生产班的时间里不能找到解决办法，就停止生产线。

135、 既要求工人们按节拍生产，又要求他们自己检查错误，负担很大。一个办法是在他们的工位实施一些可以帮助他们避免犯错误的措施。丰田称之为poka-yoke。它通常被翻译为错误预防，或者避免错误。

136、 只有有纪律地对建议做出回应，和工人讨论，建议计划才会有成效。但是一定要快，大概一周内。超过了，他们的热情就冷却了。

137、 标准化操作贯穿了持续改善的所有作业过程。你可以用世界上最好的方法去解决问题，但是如果你不从标准化操作开始，结果会让你失望的。标准化操作是一张特别制定的核对表。如果你希望改善生产，就从制作一张核对表开始。

138、 持续改善的循环是：①核对表或者标准化操作；②确定浪费；③找到如何去除浪费的方法；④如果此方法有效的话，更新核对表或者标准化操作程序。

139、 态度和技术一样重要！永远持续改善！

140、 大野耐一：当你开始思考时，能力就可以无限提升。