王
如果一定要给店长一个定义，他就是门店的“王”，“王”有三横，第一横代表员工层，第二横代表顾客层，第三横代表公司层，而中间的那一竖就是店长，店长将三者有效的贯通起来，是一个门店能高效运营关键点，上接天线，认真执行公司的设定目标与方针政策，保证门店的高效合理有利运营，下接地线，作好头雁的引领工作，将细节工作落实给每个岗位的员工，并协调好现场的管理，善于团结队伍在关键的高峰时刻打硬战，打攻坚战。中顺人情，引导每个员工以最好的状态服务好顾客，同时及时处理顾客的投诉，做好同顾客的沟通工作。
公司将门店托付给店长，同时将权力授权给店长，店长就是门店的王，他对门店的日常事务全权负责，他是有生杀大权的，门店的生死都掌握在店长手里，店长更要对门店的营业额负全部的责任，店长好坏与否直接影响了门店50-100万左右的收益，任何员工，只要有损门店利益的，店长都可以“盘”他，甚至将他直接开除。我们的一个经理在温州平阳万达临时接手门店，刚开始很多员工不服从指挥，影响很坏，他大刀一挥，当天直接开了5名员工，关键时刻没有手段，没有魄力，如何服众。同时店长的收益又是最大的，店长有权享受门店最高的工资待遇，最大化的绩效，店长的收入高低，要靠自己的努力打拼来实现，要靠带动全体员工全力以赴来实现，一句话店长就是门店的咽喉。
店长最忌“贪”字，贪钱、贪权、贪色、贪名，这里的每一样都可能让一个优秀的店长灭亡，历史总是有相似之处，我们曾经的一个店长，个人能力非常好，现场指挥能力无人出其左右，有一天，脑子一热，欲望冲坏了脑袋，带着一批员工去当市场的额炮灰了，错把平台当能力，结果现在负债累累，还把亲朋好友拖下了水，让人唏嘘不已。
店长的三个层次
再好的东西都害怕比较，何况是店长，好差之间距离就是云泥之别，一个天上，一个地下。一个既能赚钱又能带好团队还让老板放心，一个天天亏损、员工涣散、朝不保夕、天天抱怨，老板掐死他的心都有。这里概括了三个层次的店长，请对号入座。
3（忙、盲、茫）型店长
3忙型店长，一般是门店里得头最大的人，从进店的那一刻起，他就非常的忙碌，一刻也没有停歇，但是领导问他“具体忙了什么”，他也不清楚，总觉得事情很多，分析其根本原因就是店长没有全局感，不知道门店运营6+1管理体系（人事管理、营运管理、财务管理、营销管理、培训管理、行政管理+活力朝会），所以常常顾此失彼，也不知道这一阶段抓的重点在那里，更不知道彼此之间的联系，所以造成到处都是乱糟糟的，就好像下面的图画，画面中的各要素没有按照一定的规则排列，造成的结果就是团队没有凝聚力、员工散乱、没有标准化的流程、经营每况日下、岌岌可危。
店长最忌讳顶岗，在店长的位置却老是在做员工的事情，没有发挥自己最大的作用，没有将自己注意力的核心放在有关门店最有意义的关键问题上。另外干扰店长整体思考的元凶之一就是“手机”，一旦把主要的注意力放在手机上，那么他的思考就会碎片化，就完全不能整体上掌握门店的运营，心思散乱，就会陷入“忙、盲、茫”的恶性循环中。
逻辑型店长
逻辑型店长已经能在全局上掌控门店，将门店管理的井井有条，科学合理的协调各部分的要素，门店运营平稳有序，并且他够意识到梳理门店业务流程的重要性及意义，从下面的图画中我们可以看到各部分形状按照一定的逻辑进行分类，井然有序，但是我们会发现缺少不同形状之间的联系与组合，形状之间产生的化学反应，反映到实际工作中可能就是现场的一线指挥上可能比较呆板，在突发情况时缺乏灵活多变的化险为夷的能力，还不能站在更高的层面去思考门店的经营，最大限度的提升门店的盈利潜力。
创造型店长
创造型店长早已经将门店运营的要素烂熟于心，随心所欲的运用于门店的管理之中，够理解业务模块之间的内在逻辑，如下图所示，能够创造性的将各要素巧妙的组合在一起，对团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。同时将各种潜在的问题掐死在萌芽阶段，又能及时处理各种突如其来的危机，化险为夷。此时的店长已经不是一个职业经理人，他已经把门店作为人自己生命的一部分，紧紧联系在一起，他是以老板的高度来看待门店的经营。没有这样的高度，就没有这样的手腕。
只有这个层级的店长，才能胜任总经理或区域经理的职务，正所谓“自身皆具备，返向身外求”没有这个层级的素养，“德不配位，必有灾殃”。店长的成长之路，是光明而曲折的，用煎熬锻炼自己的意志，用初心照亮前进的道路。店长，你定能不负韶华，必有所成。
