自2020年春节以来，疫情陪伴了我们三年，打乱了人们的生活，不确定性成为了人们对这个世界的基本认知，其实，这个世界本来就是不确定的，只是被疫情放大了。

疫情时期，你遭遇了什么？作了怎样的思考？又做了什么？我在今年的3月底离职，当时，首先想到的不是如何找下一份工作，而是作何思考。于是，为自己二十多年的打工旅途第一次按下了暂停健，把过去的经验和知识放到一边，重构思维秩序。于是，作为一个合成革行业制造企业管理者，如何在不确定的环境中管理企业，作了一些思考：一条使命、两根支柱、三大误区、四个陷阱和五点建议。

一条使命

2006年，第一次走上管理岗位，在一家合成革制造企业做办公室主任，后来，做了生产部经理、总经理助理，一直在思考一个问题，企业管理的本质是什么？记得是2017年11月19日那天，有句话冒出来了，“你所从事的工作，一定不是你所付出体力、技能或脑力劳动换取报酬来维持或改善你的生活这么简单和肤浅，而是通过你的工作所需要达到的品质规定性来塑造你的品质，从而让你一天比一天更好。”所以，企业管理的目的不仅仅是为了生产产品，而是人，今天出来的产品，明天就卖出去了，而生产产品的这些人还在这里，唯有这些人的成长，才能让企业持续的经营下去。产品是载体，企业是场，人是原因也是目的。人的成长是基本要素，还需要有策略把人组织起来一起经营这个企业，这个策略就是管理，这个认知到今天还没有变。这一天，是我打工旅途的分水岭，以前大部分是烦恼，是在做一份工作，是养家糊口的经济来源，这天以后，尽管烦恼依然存在，只是烦恼过后，有一种欣喜会出来，这不仅仅是工作，是使命。

使命，就是你如何使用这条命。我坚信，每个人都有使命，而且一直都在，只是你还没有感受到，还没有发现。如何才能感受、发现你的使命？唯有沉浸在工作中，发现超越物质回报的价值感，工作与使命不是一一对应的，工作可以不同，使命只有一条，使命是可以穿越不同的工作形态的。没有找到使命的时候，只是考虑如何生存，生存模式决定行为模式，于是，你所有的行为都是为了获得更多的报酬，或者是在追求付出与回报的对等，换句话说，就是对外在刺激的直接反应，外在对你友好的时候，你就开心，外在对你不好的时候，你就焦虑、迷茫。如果你发现了使命，就有了笃定感，更关注自己的内心，就拥有了基于使命的价值判断，就有了抵御诱惑、委屈甚至打击的力量源泉。

一个企业需要有使命驱动、愿景引领和价值观护航，一个人也是。一个管理者的使命感为什么特别重要，因为你是通过别人完成工作并超越绩效目标的人，你有怎样的使命，你就繁衍怎样的组织基因，只有拥有良好使命感的管理者才可能激发组织成员的善意，如果管理者还是利益驱动，也许就会激发组织成员的恶意。

两根支柱

作为管理者的两根支柱，一根思考、一根行动。没有行动的思考是空想，没有思考的行动是蛮干。

思考什么？底层逻辑、管理意图和行动计划。

底层逻辑，也可以理解为基本原理，比如组织建设，你就会想到杨三角，员工思维、员工能力和员工管理；比如战略规划，你就会想到SWOT分析、波特五力模型；如何经营并使企业成功？你就会想到一个公式：文化×战略×组织能力；如何经营你的人生？你就会想到一个公式：能力×热情×思维方式。任何一个管理行为，都是基于底层逻辑的建构，而不是以前怎么做就怎么做，别人怎么做就怎么做，因为，在确定性的环境中，靠经验和模仿，大概率还是有效的，反之，基本无效，如果从底层逻辑出发，除了成功的概率提升，最关键的是，你的思考能力也会提升。

其次，管理意图要清晰，你的每一个管理行为都是为了要解决某个问题或实现某个管理目标，否则，就是浪费。

有了底层逻辑的支撑，有了清晰的管理意图，接下来就是制定行动计划，行动计划要拆解为可参照执行的流程和规范。

有的管理者可能会说，做到以上这些，剩下的就是执行者的事，做没做、做得怎样，与管理者无关。别忘了，管理者的定义是，通过别人完成工作并超越绩效目标的人。行动不是亲力亲为，而是让你的思考成为组织的行动，进而达成并超越组织目标。还没有完，最后还要总结，好的形成标准，不好的改善。“今天最好的表现，就是明天的最低要求”。如此循环迭代。

关于管理者的思考，还有另外两个维度，就是独立性和批判性。

独立性，就是独立的判断和见解。有的可能会问，团队最重要的不是一致性吗？这不是矛盾了吗？是的，这里就需要用规则来解决。当某个管理项目或行动，未敲定之前，充分表达自己的主张，必要时据理力争，一旦决定下来，就得付出全部的努力去做，如果每件事情，都需要全票通过，是不可能的，就是可能，沟通成本也太高。但是，你有保留意见的权力，如果结果不好，如你所料，可以在总结的时候提出来论证。批判性思考，大家可能认为是不要太相信别人，保有质疑的权利。实际上，批判性思考不是不要太相信别人，而是不要太相信自己。这里推荐一本书，叫《思辨与立场》，里面提到关于批判性思维的特质：认知谦逊、认知勇气、换位思考、认知正直、认知坚毅、信赖推理和思维自主。认知谦逊：承认自己的无知，不要误以为自己什么都懂；认知勇气：愿意并敢于挑战自己的观点；换位思考：需要具备同理心，能够切换到对方的位置看到问题，不要对对方的观点妄加评判；认知正直：对自己和别人持相同的标准；认知坚毅：针对复杂的认知任务，要愿意花经历和时间去思考，去弄明白，不要简单的下结论，人类本来具有用简单问题去代替复杂问题的倾向；信赖推理：相信推理，而不是相信经验和直觉；思维自主：养成独立思考的习惯。

三大误区

最佳实践、持续增长和标准化是管理者容易步入的三大误区。

在很多的书籍和培训课上，作者或老师拆解了很多成功的案例，这好像在告诉人们，对标这些成功的案例，照着做就可以成功。我们在遭遇问题或瓶颈的时候，自然想到的是以前是怎么做的，别人是怎么做的，马上就模仿以前或别人的做法，往往事与愿违。这是为什么？作者写的或老师讲的，是别人的做法，是别人针对当时的环境、场景及资源作出的应对，作者也好，老师也好，无法穷尽当初的一切。那么，最佳实践就没有参考价值了吗？不是的，最佳实践的价值在于让我们去思考并下探成功案例背后的底层逻辑，从而创造属于自己的最佳实践，而非低水平的模仿。

持续增长，被认为是企业经营管理的永恒命题。如果今年增长10%，就把明年的增长目标定为20%；如果今年增长30%，就把明年的增长目标定为50%。可是，为什么？产品是有周期的，需求是会发生变化的，竞争强度、竞争动态随时都在变化。增长目标应该凭什么数据计算出来？增长数据可以计算，但是不止一种可能性。如果把多家企业的增长曲线拉出来，会发现，随着环境不确定性的加剧，增长是非线性的，要么指数级增长，要么断崖式下滑。企业增长背后的原因是什么？是基本功的持续精进。所以，把着力点放在训练企业的基本功上，才可能事半功倍，创造增长奇迹。

标准化，是所有制造企业追求的管理目标，但是，做到的，寥寥无几，有的企业为了推进标准化管理，聘请咨询公司辅导，到后来，等项目结案，留下一摞标准化文件，还是回到了从前。为什么？主要有三点：第一、认知偏差。在制造企业，标准化一般包括流程、规范和制度，认为把这些建立起来以后，就一劳永逸，让大家按照这套标准去执行就可以了。实际上，标准化不是一套固定不变的东西，而是基于经营战略的一套持续迭代的反馈系统，迭代反馈的过程，就是知识管理和沉淀的过程，也是人才成长的过程，很多老板对培养人才深感困惑，实际上，如果没有建立这套系统，人才培养就是一句空话。人才，是磨砺出来的；第二、路径偏差。有的企业做标准化建设，第一步，就是写标准，从理想状态出发，有的甚至从想象出发，想象大家应该怎么去做，把它写出来，进行培训，有的甚至写出来就交给别人去执行。不是这样的，标准化建设，务必从现状、现场出发，深入调研，沟通共识，先合理化、再标准化，遇到问题，立即修订，做到现场跟文件一一对应；第三、执行偏差。无论是流程、规范，还是制度，既然经过调研、沟通，达成共识后定下来的，就必须不折不扣地执行，这里有一个难点，就是坚持，开始几天，大家信心满满，做得有模有样，过几天，慢慢就松懈了，先是一部分人松懈，后来就回到了以前的样子。标准化文件，特别是流程和规范，有一个重要的功能，就是预防问题发生，将平时缺失的又重要的动作补了进去，导致跟以前的习惯不一样，容易忘记，这就需要稽核纠偏，直到养成习惯为止，因此，任何标准化推进，都需要一个跟进检查纠偏的流程作为保障。

四个陷阱

四个陷阱是目标、控制、岗位和KPI。

第一、目标。目标管理，被认为是最有效的管理策略之一，为什么会成为陷阱？首先，得看目标的合理性，合理性的目标应该具备怎样的特征？遵循SMART原则，要具体、可衡量、可实现、要相关、时限性，换种说法就是：“踮起脚尖够得着，循序渐进节节攀，分解细化到人头”。其次，从字面来看，目标是一个结论性描述，这就是迷惑人的地方，恰恰相反，只有注重过程，确保过程输入的品质，才能确保目标达成；最后，需要与考评关联，考评不仅仅是绩效奖励，更需要有精神鼓励和价值肯定。综上，如果所订立的目标不具合理性，没有层次感，而且只重结果，不看重过程，与考评无直接关联，那么，就是掉进了目标管理的陷阱。

第二、控制。在标准的管理定义里面，控制是主要职能，于是，派生出管理控制的一系列理论及实践成果，在相对确定性环境及人口红利背景下，确实如此。在越来越不确定性的环境下，控制的功效在弱化，随着时代的进程，“控制”本身的定义，也在发生变化。德鲁克在《管理的实践》中写道：“管理者应该受到绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。第一线管理者才是所有权责的中心，高层管理工作是基层管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作，管理职责的基本因素是帮助和教导。因此，第一线管理者是组织的基因，所有高层器官都是由基因预先设定的，也从基因发展而成。如果需要用一个词来定义这种上对下的关系，‘协助’将是最接近的字眼。的确，许多成功的公司——其中最著名的是IBM——称管理者为下属的‘助手’。出于目标管理上的必要性，每个部署都必须为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己所有，同时也承担达成目标的责任，但是上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。”显而易见，管理者的首要职责是赋能，而非控制。

第三、职位。职位是工业时代专业化分工的产物，在我们的直觉里，职位对应的是人，以及对应的职权、职责和能力。职权本来是因为在履行职责的过程中表现出来的能力所给予的信任，职权趋于固化，而能力不进则退，导致职权和能力的分离，这是层级组织权力问题的根源。近10年来，互联网、服务业及金融业已经作出了巨大的变革，但是制造企业依然隔岸观火。无论你是否相信，数字化浪潮已经席卷而来，制造业数字化转型势在必行，在这场转型中，职位将消失，取而代之的是职能符号。我们在看待某一职位的时候，需要审视其能力模型及职能输出，否则，就是职位陷阱，更可怕的是，在一个强控制体系下的干部及员工，都将被一定程度工具化，一旦被工具化，将失去内驱力。

第四、KPI。KPI作为目标式量化管理指标，极少被真正理解并应用，当KPI订出来以后，就成为结果论，把关注点放在是否达成具体的指标上面，因为直接跟薪酬关联，当一个组织只剩下用钱在激励的时候，对组织的伤害是很大的，这也往往是部门墙产生的主要原因。KPI固然重要，比KPI更重要的是过程，也就组织成员的行为模式，所以，需要设定相匹配的KBI（关键行为指标），KBI设定需要以企业价值观为基本原则，只有KBI保驾护航的KPI，方可实现企业的经营战略。

五点建议

在不确定环境中，基于人性及底层探索比方法论更重要。氛围、授权、容错、人才密度和生命力是我从过去十多年管理过程中受到的一些启发。

第一、氛围。“组织氛围是创造高绩效的前提，任何理论、方法都必须建立在良好组织氛围之上，才会有效。”这是我近两年的切身体会，反之，在糟糕的组织氛围下，使用任何理性工具，都是徒劳。如何营造积极正向的组织氛围？需要做到以下几点：1.深度参与。深度参与，不是假装参与，不是说，需要落实一项管理行动，召集大家开会或培训就好了，而是为了解决某个问题或实现某个管理目标，大家一起共建共创讨论出来。2.发现亮点。作为管理者，需要拥有一双发现亮点的眼睛，及时给予鼓励，不要用简单的鼓励，应用二级反馈，并与考评、晋升关联。3.打胜仗。这是最关键的，你要带领团队实现并超越目标，采取不同的方式庆祝每个阶段性胜利。

第二、授权。“管理者是通过别人完成工作并超越绩效目标的人”，因此，授权是每一个管理者的必修课。遗憾的是，在一般情况下，都是伪授权，打着授权的旗号实施微观控制，到后来，授权就成了推卸责任的借口。授权的方法心法很多，这里分享两个授权工具。一是常规的授权五步骤：第一步、授什么？目标要明确；第二步、授给谁？对象要明确，对授权对象的价值观、能力模型要心中有数，最好通过量化考量。第三步、公开授权。需要有仪式感，使授权对象名正言顺。第四步、过程把控。过程把控不是事无巨细的干涉，而是对关键节点进行提前确认、指导及纠偏。第五步、复盘、总结。这个最具价值的关键环节，往往被忽略，一般的情况是，做好了皆大欢喜，搞砸了又有什么办法呢？要不放弃，要不重来。实际上，为什么出现这样的结果比结果的本身更加重要。

第三、容错。今年3月份，与行业中一家优秀企业的管理团队交流，其中就谈到了“容错”的重要性，构筑企业护城河必须创新，无论是产品创新还是管理创新，每一项创新成果，都是在“犯错”中生长出来的，关键的是，“犯错”要值得，如何保证？1.明确需要解决的问题；2.项目参与人达成共识；3.过程数据记录真实完整；4.阶段性总结；5.激励。

第四、人才密度。首先，需要识别人才，什么是人才？人才一定不等于职位高，也不等于技术好，而在于意愿度、成长性和迁移性。很多管理者在储备、选拔干部的时候，首先考虑的，可能是忠诚度，可能是业务能力强，也可能是经验丰富，这些都不究竟，应该是意愿度，低意愿度的员工，缺乏基本动机，如何成长？如何看待一个员工的成长性？主要看这个员工属于固定型思维，还是成长型思维？遇到困难是找借口，还是想办法？凡事是从自身找原因，还是从外部找理由？关于迁移性，举个例子，比如有两个司机，第一个接收到任务，按照既定的时间，把某人送到某个地方，这样是不是很好了？第二个提前10分钟到，先听下交通广播，看是否会堵车，如果堵车，备选路线是哪条，另外，在关键节点都会发个信息给安排任务的人。你看，哪个司机是人才？显然是第二个，具备计划性和反馈的能力，而这个能力是可以迁移的。你可能会说，没有这个能力，可以培养，你试试看，有的确实可以培养，有的就是我行我素。再举一个例子，比如一个仓库员，一般情况下，做好入、出库及盘点，保证帐、物、卡一致，定期维护库位，这样就是一个合格的仓库员了，如果，还能定期报损？不仅定期报损，而且还会找负责人要改善结果？如果负责人没有给到结果，立即报上一级主管？上一级主管没有处理，就报到总经理那里？你看，以公司利益为重，不拿结果誓不罢休，这不仅是能力，更是职业素养，这就具备了迁移性。再来看，什么是人才密度？人才密度=优秀人才/可能成为优秀的人才。企业的竞争，就是人才的竞争，这几乎是所有老板和管理者随口说出来的话，但是，怎么做？1.选人有质量。都说现在招人难，忙的时候，只要有人就行，管不了那么多。这种说法是不负责的。没有用心去发现对方身上的亮点，发掘对方的潜力，才是大多数的真相。2.用育一体化。在用人中培养人才，工作是最好的培训，但是，作为上级或HR，要理解一个员工的能力模型跟工作的关联，应用针对性的反馈建立一个人的能力模型。部分管理者将工作跟培训分离，以为课程培训、专题训练是培养人才的主要手段，这是误区，任何培训课程、训练营只是育人的入口，要么确认认知，要么传授工具方法，这些都要转化为工作，才能提升生产力，很多情况是，学了不用，管理者也不知道怎么用，结果就是为竞争对手培养人才，因为部分吸收能力强的员工，学了就想用，这部分员工在实际工作中应用知识，并没有得到肯定、支持和反馈，可能得到的是，“谁让你这么做的？”；3.敢于淘汰低绩效员工。有两类员工必须淘汰，一类是价值观有问题的，另一类就是低绩效的。管理者不想办法，不设计一套机制淘汰低绩效的员工，就会自动淘汰高绩效员工，“劣币驱逐良币”就是这样发生的。人才密度，在不确定性环境下，为什么那么重要？是因为人才是组织弹性的基础，密度越大，弹性越强。

第五、生命力。很多人认为，企业管理的第一性原理是增长，其实不是，是“活着”，“活着”就是一条生命，首先是要适应环境，就需要用生命视角看待企业，就有了生命周期。从企业外部来看，有经济周期、技术周期、政策周期、行业周期等等，从企业内部来看，有产品周期、人才周期、资金周期等等，企业在运行过程中，就是这些曲线的动态交集。对于外部环境，是我们无法掌控，所以，要做外部环境分析，了解外部环境的变化，预测趋势，未来会产生怎样的需求。如何让企业适应环境？就需要做内部资源盘点，打造核心能力。任正非有一句话是这样说的：“方向大致正确，组织充满活力！”

总之，控制带来固化，授权和试错带来生长，管理只有永恒的追问，没有终极的答案！

黄平，福鼎龙安，2022年5月9日