管理的对象是人，但我们很多管理者不懂得如何管人。

其实，在企业管理学的发展历程上，早就经历了从把人当机器管理，到把人当人管理的历程。将近一百年前的研究早已告诉我们，人不是机器，要理解人的特点才能管好人！可我们很多管理者在21世纪的今天，却不明白这个道理。

老胡来简单讲讲这个历程。

二十世纪的20年代开始，由于工厂人员规模的扩大，人们开始发现管理团队是个问题，美国的企业开始研究工作效率的问题。最初的管理是基于让人能规规矩矩完成任务的角度，杰出代表就是泰罗、法约尔等古典管理理论的倡导者，尤其是泰罗写的《科学管理原理》是经典之作。他们对企业人员的工作流程及规范化的研究，对后来的企业管理实践产生了深刻影响，但是科学管理理论重在强调管理的科学性、合理性、纪律性，而没有对企业管理中人的因素和作用产生足够的重视。

因为没有把人当做人来管理，机械式的管理就产生了很多矛盾：

一方面，在严格强调工作纪律、工作流程、标准工时管理等方面的科学管理体系下，虽然使生产率大幅度提高，但却使工人的劳动变得异常紧张、单调和辛苦，引起了工人们的强烈不满，并导致怠工、罢工以及劳资关系紧张等事件的频繁出现；

另一方面，随着社会的发展和科学进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，使得当时西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。

这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。

于是，西方的管理界开始尝试研究到底什么因素能够提升效率，产生更大经济效益。而霍桑实验就是在这样的背景下开展起来，成为了现代管理心理学最重要的实践活动之一。

霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。

其实霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，主要业务可以说和华为、中兴是很接近的，这样的企业在当时属于较为先进的，相对于其他行业企业而言，它具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究，但一直没有取得实质的进展。

直到1927年，哈佛大学心理学教授梅奥和同事应邀参加霍桑实验和研究。

实验的主要内容主要包含四个方面：

1、照明实验

当时的主流管理研究者们认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响，除非照明度弱到看不清楚东西，生产效率才急剧减少下来，这个结果让研究小组非常沮丧。

2、福利实验

这是为了搞清楚福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升。甚至参与实验的工人们自己也讲不清楚为什么生产效率能提升，这更是让研究小组抠破了脑袋也想不出来为什么。

3、访谈实验

霍桑研究小组在工厂中开始了访谈计划，最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这个访谈计划在进行过程中却得到意想不到的效果。

工人们希望就访谈提纲以外的事情进行交谈，他们普遍认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些意义重大的事。于是，访谈者及时把访谈计划改为事先不规定内容的开放式访谈，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。结果，访谈计划持续了两年多，在这两年多里，参与访谈计划的工人的产量出现了大幅持续提高。后来分析发现，工人们长期以来对各项管理制度和方法存在许多不满，却无处发泄，访谈计划的进行为他们提供了宣泄机会。宣泄和被人聆听后，员工心情舒畅，士气提高，使产量也相应得到了持续提升。

4、群体实验

研究组选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。原本设想实行这套奖励办法会使工人为了得到更高的报酬而更加努力工作。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平，而且每个人的日产量平均都差不多，还出现了不真实地报告产量的情况。

经过深入调查发现，这个班组为了维护整体的利益，自发形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量。并且约法三章，不准向管理者告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。这样的原因是，他们担心产量稳定提高后，管理者会改变奖励制度，或裁减人员，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

通过群体实验，发现在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。

通过霍桑实验，给管理者提供了很多有价值的结论，它告诉人们：

1)人是“社会人”，而非冷冰冰只知道干活的机器；

2)企业中存在着“非正式组织”，且对员工有相当的约束力；

3)新型的领导能力在于提高职工的满足度，例如被尊重、满足宣泄等；

以上就是霍桑实验的主要内容，从这个实验开始，企业管理者们发现，对于员工的积极性拉动和效率提升，不能简单靠生产绩效、加班工资等金钱性质的激励，而要开始关注人的因素，推动了管理心理学的创立和发展。

但时至今日，仍然有很多管理者不明白霍桑实验带来的意义，仍然把员工当做机器，过分地重视金钱对员工积极性的拉动作用！

人是这个世界上最复杂的动物，虽然希望物质条件更好，但也追求尊重、认同等，会为了维护群体的身份而采取相一致要求的行为。

做好管理，并非按照冷冰冰的制度去要求即可，否则谁都可以做好管理者！试问，如果写好了制度，不行就罚，这是写制度的真正目的吗？罚了，管理者就能得到想要的结果吗？因为人性的特殊性，管理也就具备科学性和艺术性两重特性，只偏重某一方面都难以做好管理。所以，请问问自己：

你要积极的员工，还是要被动呆滞的员工？

你要工作的绩效，还是要惩罚员工的行为？

员工心里不舒服，你的要求能真的有效吗？

你罚了员工，他以后就能做的更好吗？

你认为激励员工的手段，真的又有效吗？

所以，老胡认为，管理就是要懂心理学，要从人性特点的角度去解决制度所不能解决的问题，管理者时刻要记得自己要的是什么？管理者的优劣，很大程度体现在是否能针对被管理者的动机、需求等进行针对性的管理。

管理要懂点心理学，知道不同背景、不同阶层、不同年龄等条件下的员工，要什么？关注和在意什么？什么能触动和刺激他们？