上篇文章中我们说到了这个老总在前两个阶段的人才体系和用人方法，从第一阶段的老店长主导到第二阶段的副总裁主导，如何激励员工解决新老问题。今天就接着上篇继续讲解他在第三阶段是怎么做的。
集团阶段，开疆扩土
经过第二阶段的不断努力，跨入集团和产业化阶段，也就是2004年到2012年；在这个时候，他要做的事情是：供应链整合、产权多元化、集团化，
经营重点：设置总代理项目，拓展省外市场。
他把所有药材、制药等企业的负责人邀请到当地，带大家旅游、吃喝，推出他的总代理项目，“只要跟我合作，你的产品就能直接直接到我的终端上，不用别的渠道，能够保证厂商的固定销量收入”，没有中间商赚差价，实现双赢。
在“总代理项目”成功实行下，扩展自己的市场份额变成为了接下来的重点；只有终端门店足够强大，市场上的份额足够 ，才能对这些上游的品牌商吸引力更大，所以他选择打造直供的供应链，同时横向扩张成立多家外省分公司，继续收编地方公司，当时他的市场份额在当地做到70%。
上面的两点便是他的核心企业的阶段性任务重点。外在的其他企业，比如说他的中药材种植基地，还有中医馆等机构，实现多元化，强化产业卡位能力、终端的产品销售能力。
企业管理，自我提升
当企业越做越大的时候，人员越来越多，在人事管理方面就是令人头疼的事，在第三阶段的时候，他的企业已经有了好几千人，在管理的方法上，又和第二个阶段不一样了。
第一件事，在“总代理项目”的产品设立的销售奖金比其他的产品高很多，成倍翻；直供的产品买的好，对上游和终端或者员工的好处都是明显的。
第二件事，成立法务部，强化风险防控体系；在集团产业化这个阶段，风险会非常大，这个部门的作用非常的明显，在新建的部门的时候，又采用了一些惊为天人的方法：
从一家超大的外企超市，一次性挖了20多个人，把这家超市的整个连锁运营体系的人全部挖过来；能管理成千上万种品种的超市团队，管理只有几百种的药店，简直是绰绰有余。当然醉翁之意不在酒，之所以将整个团队全部挖进来是为了经营团队和高管团队，夯实他的整个基础。
第三件事，放权；在这个阶段经营团队和高管团队规模越来越大，过去兄弟情缘的氛围已经不太适合现在阶段的沟通方式，转变为公平公开、团队决策的方式，在这之前，他们公司的财务是老板或者夫人亲自做。在这个阶段将一些权限放给其他人，原本的家庭成员退到了基层位置，或者离开公司了，更换新鲜血液。
第四件事，更新激励体系；经营层，期权加年薪，年薪与经营指标挂钩；管理层，花钱送管理层上MBA培训，签订5年的劳动合同，年薪与业绩指标挂钩；员工层，月薪制加年度合同，
第五件事，设立年度职位竞聘；将客观的业绩完成结果和投票结果作为重要的一项人事任免指标，每年年底这家公司每个人都可以写下自己第二年的竞聘职位，比如说我是今年是要继续做经理还是要做主管或者总经理。
总结今年做了哪些事情，而下一年度假如坐上了这个岗位，你的施政纲领是什么？你下一年再竞聘的时候，我当年的施政纲领完全达成、超额达成，所以今年又要挑战另外一个，让大家不断梳理总结经验设计明年。
上市阶段，信息化
到了第四阶段，已经名列中国前三的企业，开始准备上市，并且信息化；
经营重点：上市融资建立信息化系统，
阶段性任务：以金融手段，于前面几个强者竞争，助力企业的发展，应用信息化手段，实现远程监控。
用人方法：经营层及管理层归位，在它上市后当年的重要人物负责连锁管理的人，根本没有在他的股东当中，已经离开公司了；而经营者却是公司第五大股东，这个经营者就归位了。
并且不会再错位了，并且提升员工薪资福利吸引人才。
案例总结，关键词统计
本篇和上篇列举的案例，主要是分享一家作坊型企业一个老总没有任何资源，12年时间完成了三个阶段，用的一些人事方法，现在我们来做个阶段的关键词小结：
第一个阶段，关键词：从批发转零售，老店长。白手起家，没有做零售的经验，一些国企或者有才能的人请不到，于是用了退休的国企员工当老店长。
第二个阶段，关键词：定位，收编，左膀右臂，融合。当公司成建制的时候，就需要定位明确，大规模收编其他的药店，重用两个人才当左膀右臂，用自己的行动去化解新老员工矛盾，并且开设总经理信箱。
第三个阶段，关键词：总代理、扩张、奖金、挖人、放权、竞聘；集团化要整合产业链，那他就开始经营就推出打造直供的供应链也就是“总代理项目”，同时要横向扩张，只有他的终端零售店足够多，市场份额足够，才有足够的吸引力让更多的品牌商加入他的直供供应链打造他的总代理品种，所以在店长的考核上面，就以总代理品种的销售量为指标，设立高额奖金；
同时开始适度的多元化，成立法务部增强风险防控意识，挖超市整个体系的人；把他以前很多权限让新人来管；每年年终竞聘制，有能力就上。
第四个阶段，关键词：上市、信息化、归位；到了最后一个阶段，就开始要以金融为助力，用信息化的手段来远程监控他的对手，帮助企业来前进。
可以发现前面所有的案例，不管万象、新希望、联想还是这家企业，都不是一生下来就是大企业；有从作坊企业、兄弟合伙、乡镇企业，老板带着老乡做，都是从零起步的，找准经营重点管理重点，用独特的用人方法和人才体系成长。
一步一步的，把这件事情做好了，有了基础做企业定位，再把企业在产业当中的定位点做好，他就可以做成整个产业链，再把产业链做好了信用等级上去了，各种资源过来了，他又可以做孵化器，他可以经营赚商业的钱；
所以他不是螺旋式上升，而是层层累计。低层次支撑高层，高层次蕴含低层次，吧低层次变成高层次的过程，这样的企业，才能格局稳健深深不息。
