今天听了关于边界的话题对我有些启发，特别是联想到我工作上的一些事情，来谈谈我对一个单位边界的看法。
我首先来说一说我们公司的一个现状。我是一家保险公司的内勤，负责推动业绩，俗称给业务员打鸡血。目前中国的保险业是一个飞速发展的行业，机会很多，但是也有很多现实问题。比如业务员整体的素质确实有待提高，因为这个行业飞速发展，就需要大量的人员去流入。这个时候就难免有很多鱼龙混杂的人进来。而且在行业飞速发展的时候就不可避免的会遇到更加激烈的圈地和竞争，所以保险公司大规模的招销售人员，就是为了能够尽量的抢占客户的市场。这样对我们内勤推动业绩有一个不好的影响就是：因为什么样层次的人都招，所以层次十分的复杂，要做到以前那样的思想和行为的统一就很不容易。所以在业务的推动上就变的更加的困难。
而我这几天从边界的方向来想这个问题的时候给了我一个清晰的思路。在一个公司，每个员都有一个个人的边界。这个边界其实决定了一个员工在一个单位中的作用大小，而且这两个边界主要由个人的认知和能力决定。而在我们公司要推动一个业务员去产生业绩，那么我们就必须了解这个业务员的边界在哪里。定立的目标，和给他的方法都需要在他的边界内来实施。如果这是一个新业务员，对保险的意义和功用根本没有概念，对专业化销售保险的流程基本上完全不知道。我们去跟他谈论各种业绩的荣誉奖项（比如MDRT，一个世界保险业的奖项）就很不现实。而一个已经技艺纯熟，对保险认同的人你只跟他谈每个月的保底收入显然也是暴殄天物。那么面对庞大的业务员团队，我们现在的做法一般是什么呢？就是直接给全员树立高目标，高的收入，高的荣誉，高的保险的意义。在两三年前，保险行业还没有发展很快的时候，进入保险行业的人都是比较自愿的，都是对保险有认可，又对收入有畅想的人，所以那个时候用这样的一种激励方式比较管用。因为大体上业务员的边界还比较的一致，所以大规模的宣导可以起到这样的作用。但是现在往往这样一次性大规模的启动效果越来越差。
其实从边界的角度就很好理解了，因为现在业务员的边界越来越多元化，每个人的认知和能力差异很大。一个一刀切的方法已经不能解决问题。所以对于我们内勤的推动和经营就提出了更多的要求。首先我们要承认，一个人边界的大小跟一个人的格局是相关的，而且改变起来会很难。就像你要把一个地下13层的人强行拔高的地上3层，他就可能缺氧眩晕一样（夸张说法）。我还要承认的是边界的不同确实需要不同的经营手段，所以不能再想着用一个活动，或者一次推动就能够完全的解决问题。这是不现实的。知道了这些在工作中边界问题。剩下的就是在边界的范围内去想解决问题。对于不同的人有不同的经营手段。个性化的经营是可能是我们未来的一个专项。我们可能更少的在几百人的礼堂里喊口号打鸡血。更多的是下沉到各个阶层和团队去解决不同边界的人的共性的问题。比如说，对于那些在将保险做成事业的人，在这里要做向上发展的业务员，我需要提供的是跟多在经营管理上的思路，和对于他们每个阶段那些低潮期的人文关怀和激励。让他们在一个需要长期经营的事业中能够平稳发展。而对待那些没有特别想法，就是当保险是一个赚取额外收入的业务员。我们需要的就是给他更加专业销售模式的更新。给他一些短期利益的刺激，让她能够获取一个相对稳定的收入，让她能够更好的服务客户，而且能够长期的留存（保险公司流失率很高，这是对于客户比较不好的地方）。还有一些业务员呢，可能我们可以让她从一个只想要一些额外收入的人转变成想在这里向上发展的人，也就是慢慢改变他的边界。
我们现在要，而且必须要认清边界的存在，而且不同。开始从传统的经营思路中开始转变，其实这样的转变，对于我们内勤来说也是一个扩充自己边界的事情。因为我们的边界越大，表明我们能够理解和运用的经营方法也就越多，你能够解决的问题也就越多。最终你在一个单位中的价值也就越多。
