#### 引言
NASA的首席工程师们从不回避艰巨的挑战，因此我们从一个大而难的课题开始：情商。坦率地说，NASA技术社区在情商方面普遍表现不佳。这可能是因为我们作为一个社区更倾向于逻辑思维，或者历史上我们的领导者多为男性（其中一些人可能天生不擅长情商），或者还有其他原因。情商在工程领导中常常被低估，甚至被嘲笑和贬低。工程师们被教导要重视技术能力，逻辑思维，依赖数据和可重复的现象——思考而不是感受。情感不是工程的一部分，我们被告知，情感会分散我们对高风险、时间紧迫工作的注意力。
#### 情商的重要性
不幸的是，无论是开发航天器、飞机、技术还是进行研究，所有这些领域都有一个共同点。如果你猜测是硬件/软件或这些系统运行的极端环境，那你就错了。NASA所有项目的共同点是，项目都是由人组成的，而这些人的表现对项目的成功至关重要。项目人员的表现可能像技术表现一样，带来灾难性的失败。历史表明，更多项目的失败是由于组织功能障碍或缺乏有效领导，而不是硬件超出认证容限或在预期环境之外运行。事实上，对硬件和软件性能进行严格测试以确保其符合要求并重复测试以提供信心是容易的，但测试组织人员的表现却非常困难，而且这种表现并不总是可重复的。组织和人员是高度不确定的。
#### 情商的实践
作为技术领导者，如果我们对团队的表现视而不见，那么我们就像忽视技术表现一样在失败。虽然我们可能擅长识别硬件在“说话”，但我们常常不擅长解读团队传递的信息。作为工程师，我们中的许多人会忽略他们话语中隐藏的微妙暗示，他们的语气、措辞、停顿和偶尔的沉默，这些可能比言语本身传递更多的信息。识别这些暗示并理解影响团队的动机和力量，正是情商的全部内容。
#### 情商的培养
虽然我们在职业生涯中接受了很多培训，但我们很少接受如何理解团队成员真正在说什么的培训，尤其是当信息充满微妙之处或传递者犹豫不决时。我们处理的是事实和有形的东西，而不是微妙和主观的东西。这对我们大多数人来说是不合逻辑的。但当你是一个负责团队的领导者时，这需要被理解。作为首席工程师，我们如何做到这一点？如何关注团队的情绪状态，甚至关心它？这是一项艰巨的任务，要熟练掌握它，必须像任何技能一样进行练习和精进。
#### 情商的案例
举个例子，我曾经担任航天飞机轨道器项目的任务操作代表。在这个职位上，我参加了每周的轨道器配置控制委员会会议，讨论所有维持工程问题，以确保轨道器安全成功地飞行。有一次，在正式会议之前，我们与轨道器项目副经理进行了初步讨论，讨论前一次任务中轨道器辅助动力单元（APU）的一个异常情况。APU子系统经理拉里讨论了异常事件的遥测数据，潜在原因，并回顾了该单元的验收测试和飞行历史。他没有硬数据表明所表现出的性能可能导致APU故障，但未知因素让他感到谨慎，他的举止也显示出这一点。轨道器项目副经理是一个高度合格且经验丰富的工程师，但在情商方面并不敏锐。在整个讨论过程中，他专注于数据、遥测和硬件历史，但对拉里表现出的担忧视而不见。经过两个小时的讨论，他决定向他的老板——轨道器项目经理——建议我们按原样飞行APU，认为没有理由拆除该单元。没有人反对，我们安排了该议题的正式会议。
一周后，该议题出现在委员会的议程上。轨道器项目经理同样是一位合格且经验丰富的工程师，但他的情商比他的副手高。在整个讨论过程中，拉里再次回顾了所有遥测、认证和验收数据以及潜在的行为原因，并表现出同样的担忧。这一次，项目经理根据拉里语气中的谨慎和他对APU完整性的强烈认可犹豫不决，察觉到了拉里的担忧。最终，我们拆除并更换了APU，并将其送回仓库进行额外测试。
#### 情商的总结
利用情商在决策中至关重要。数据为我们提供了技术表现的窗口，但数据并不包含经验和智慧。人却可以——作为领导者，我们必须像关注数据一样关注人。
