假设你因为某种原因，离开了自己所熟悉的生活环境，来到一个完全陌生的社会之中，对于那里人们的行为，你很难理解。
或者，之前你是一个坚定的反对派，而现在突然成了政府的一员。或者，你之前是一名普通员工，现在突然变成了管理层。或者，你之前是一名环保主义者，一直批评某家大企业的新建开发项目，而现在，一夜之间，你成了该企业的员工，需要推进这一项目。
如果发生这类巨变，各个方面都突然不同了，你将如何应对？频繁地经历这样的转变，能帮助人们拓宽视野吗？
在你的新位置上，你会经历新的信息流、激励和限制因素、目标、差异以及压力——只有发生这种彻底的转变，你才能如此真切地经历和感受到有限理性。也许你会回想起以前从另外一个角度是如何看问题的，而且在你转变了系统视角之后，也会激发一些创新，但这无疑是不可能发生的。如果你变成了管理者，你可能不再会把员工看做是生产线上有功劳的伙伴，而是将其视为需要缩减的成本。
要想改变行为，首先要跳出你所在系统中固有的位置，抛弃当时观察到的有限的信息，力求看到系统整体的状况。从一个更广阔的视角来看，可以重构信息流、目标、激励或限制因素，从而使分割的、有限的、理性的行动累加起来，产生每个人都期盼的结果。
在教学中，我们通过游戏模拟演练也能发现类似结果。在这个过程中，学生们置身于模拟的情境，扮演各种不同的角色，对真实、不完整的信息流做出反馈。作为渔夫，他们会过度捕捞；作为发展中国家的最高领导人，他们会优先考虑核心产业的需要，而不是人民的需求；作为上流社会成员，他们会精心装饰自己的爱巢；作为社会的底层，他们会变得冷漠或逆反。如果换成是你，也会如此。
有时候，在信息有限的情况下，个人也能做出理性的决策，但有限理性并不能成为人们目光短浅的借口，而是为我们提供了理解为什么会产生这些行为的机会。处于系统的特定位置上，他的所见、所知都是有限的，而其行为是合理的。在有限理性的情况下，如果换成另外一个人，结果仍是相同的。因此，只是责备个人，并不能有助于产生更加符合人们期望的结果。
令人感到惊奇的是，只要稍微强化一下有限理性，更好、更及时地提供更多、更完备的信息，行为的转变其实可以是很快、很容易的。
在20世纪70年代早期石油禁运和能源危机时期，荷兰政府开始重视能源的使用。统计发现，在这个地区，有些家庭的用电量比其他家庭少1/3。对此，没有人可以给出合理的解释，因为所有家庭都是类似的，用电价格也一致。那么，为什么会有这样的差别呢？
调查结果表明，差别取决于电表的安装位置。用电多的家庭，电表都是安装在地下室，人们很少能看得见电表；而用电少的家庭，电表则是安装在前厅中，每当人们走过，都能看到电表的小圆盘在转动，提醒人们本月的电费在不断增加。
尽管存在有限理性，只要系统的结构设计得很精致，仍然可以在合适的时间、合适的地点做出合适的反馈，维持着适当的功能。
受到信息、动机、抑制因素、目标、压力以及对其他角色的限制等因素影响，系统中的每一个角色都存在有限理性，这可能会产生促进系统整体福利的决策。如果不能，即使在同一个系统中放进新的角色，也不会改善系统的表现。要想有所变化，就必须对系统的结构进行重新设计，改进信息、动机、抑制因素、目标、压力以及对某些特定角色的限制等。
总结
要想改变行为，首先要跳出你所在系统中固有的位置，抛弃当时观察到的有限的信息，力求看到系统整体的状况。
在有限理性的情况下，如果换成另外一个人，结果仍是相同的。
只要稍微强化一下有限理性，更好、更及时地提供更多、更完备的信息，行为的转变其实可以是很快、很容易的。
尽管存在有限理性，只要系统的结构设计得很精致，仍然可以在合适的时间、合适的地点做出合适的反馈，维持着适当的功能。
受到信息、动机、抑制因素、目标、压力以及对其他角色的限制等因素影响，系统中的每一个角色都存在有限理性，这可能会产生促进系统整体福利的决策。
要想有所变化，就必须对系统的结构进行重新设计，改进信息、动机、抑制因素、目标、压力以及对某些特定角色的限制等。
摘取自 邱昭良博士翻译的德内拉·梅多斯的《系统之美》，也是第二遍读这本书
