关于岗位职责与能力素质的联系与区别，应该是并不那么容易混淆的概念。
但长期的管理咨询工作可以得出这样的一个基本结论：管理者永远需要对一些“理所应当”的事项保持理性怀疑的态度，并且随时做好按下“暂停键”并花时间去解决这些“理所应当”的准备。
在此之前，需要先描述一个简单的案例。
在曾经的一个咨询项目中，管理咨询项目组的成员安排了一整个上午的时间，准备同客户一个核心业务部门的负责人进行沟通，主要的目标是要听取该部门负责人对于其部门核心职能、岗位设置以及岗位职责的意见建议。
这次沟通会，出乎意料地不顺利。双方争议的焦点有很多，既包括业务管理的具体内容，也包括双方各自工作方式方法的偏差。但关于岗位职责设置与能力素质要求，恰好就是最核心的争议点。
举个沟通过程中的实例来说明。这个部门需要设置一个项目前期类的岗位，按照他的设想，他希望呈现的项目前期类的岗位职责，是涵盖了所有的实际从事规划设计等工作在内的相关职责。但从实际来看，这位负责人所在的部门是集团总部的部门，其跟设计相关的实际工作之一是审核下级企业项目前期的规划设计方案并提出修改意见或建议。
过程中，这位负责人表达了极为坚定的个人立场。并且阐述了理由认为，如果这个部门的所有职责只是在于审核审批，那么第一，如果这个岗位的职责里没有实际开展规划设计工作，那么又怎么具备行使审核下级企业规划设计方案的能力？于是，人力资源部按照岗位职责实施招聘时不具备可参照意义。第二，难以呈现和量化部门岗位的实际工作量（以至于很难说服公司领导在部门考核、资源配置等方面形成支持）。
案例就可以到此结束了。
分歧的存在，不在于所谓“企业实际管理和企业管理咨询逻辑”之间的差别，而是在于管理者混淆了“岗位职责设置与能力素质要求”两个概念。这与懂不懂管理咨询无关，与具备不具备基本的管理思维和管理知识架构体系相关。
第一，即便同一岗位设置，在同一集团内的不同层级的公司之间，其岗位职责设置也会存在不同，这取决于该公司或该部门的定位。
比如上述案例中的部门，属于集团总部的部门，基本的功能定位是“业务指导、管理、审核、服务、资源支持”，因此其岗位职责不应当偏离部门的基本定位，部门规划设计类的岗位，自然也就应当行使集团总部定位赋予其的职责。而该集团的下级单位，定位是业务承载的主体，因此同样的规划设计类岗位，就必须要自行制定或组织外部规划设计单位制定规划设计方案，在通过其自身内部审核审批程序之后呈报集团总部对应的职能部门审核，并由集团总部对应职能部门出具审核意见建议。
当然，如此的审核审批流程以及同一岗位在不同层级企业的职能设置，并非是标准的、一层不变的，而是要根据具体情况具体分析。
例如，某些集团对下属于运营型管控，集团总部的定位会发生变化。总部部门的功能定位不再是以“业务指导、管理、审核、服务、资源支持”，而是变成了“实际业务的开展者”。这样的定位变化，决定了集团总部的价值究竟是所谓的“成本中心”还是“利润中心”。
第二，岗位职责设置与能力素质要求，既有明显的关联，但又并非是可以互相重叠覆盖的概念。
在企业组织管理体系中，都会存在一个基本的管理工具叫做“岗位说明书”，基本的应用在于：划分不同岗位职责界面、人员招聘、新员工培训、员工绩效考核指标的提取等等。
在岗位说明书中，一般会包括岗位基本信息、岗位职责描述、任职资格条件、内外协调关系、岗位环境等几项内容。
我们仍然以上述的案例来说明。
集团总部规划设计类岗位的职责之一是“审核下属单位提报的项目规划设计方案，并提出专业意见建议”，这属于岗位说明书中“岗位职责描述”的内容，而且是集团总部定位赋予的实际行使的职责。
而该部门负责人理想诉求下的“招聘来的这个岗位的人，必须要从事过规划设计工作，具备规划设计的实操能力”，这属于岗位说明书中“任职资格条件”的内容。在任职资格条件中，不仅可以要求该岗位的员工具备上述能力，还可以规定从事该项工作的时间年限、专业背景、知识技能等诸多因素。
从管理咨询师的角度，我们并不会简单粗暴地定义为厘清两个概念是“咬文嚼字”，或者按照“管理咨询的逻辑行事”；而是对于企业管理思维和理念的基本遵循。
作为企业管理者，完全有理由并且有权利提出要求：虽然集团总部部门规划设计的岗位职责中只是要求开展相关“审核”的工作，但是在人员招聘时，必须要兼具规划设计的实操能力和管理经验，否则就不符合招聘条件。毕竟，同一岗位的招聘条件，在集团总部和下级单位，完全可以是不同的能力素质要求，何况职责定位本身就不同。
一句话，岗位职责和能力要求，的的确确是两个不同的概念。
在惊讶于这一级别客户的中层管理者并不具备二者辨识能力的同时，管理咨询师们应该深感任重而道远；并且在未来的工作中，更加注重管理的基础培训工作，在将项目风险降至最低的同时，尽本分、行咨询之道，不止为提交成果文件为终极价值贡献，更应当为提升客户中基层管理者的管理能力而付诸努力。
