什么是团队？团队是由一小群人组成，有着相同目标的一种组织形式。团队成员对目标负有同样的责任，并乐于为了集体更大的利益，把个人利益暂放一边。

什么是工作坊？工作坊是在促动师（Facilitator，或者叫引导师）引导下，团队通过学习、活动、讨论等多种方式共同解决实际问题的一种团队发展技术及流程。工作坊不仅关注问题解决同时还关注团队的心智模式改善。团队的心智模式由团队成员的心智模式组成，决定着团队的行为习惯，进而也决定了一个团队能否走向成功。工作坊正是通过营造改善心智的场域（环境），以团体对个体的强大支配力，在解决实际问题一步一步的过程中，不断地探讨和实践，不断地质疑和反思，一步一步的导向团队成员的心智改善。

团队协作水平（也可以说是团队的健康水平）取决于团队协作的心智模式，通过克服团队协作五种障碍工作坊（The Five Dysfunctions of a Team，以下简称FDT）可以有效的改善团队成员之间关于协作的认知，提升协作水平，最终推动团队不断前进。

FDT面向缺失信任（Absence of Trust）、惧怕冲突（Fear of Conflict）、缺乏承诺（Lack of commitment）、逃避责任（Avoidance of Accountability）、忽视结果（Inattention of Results）等五种障碍，通过五步流程解决这五个问题。但这里有一个前提条件，就是团队要有协作意愿，如果没有意愿，任何工具都不会起作用。

第一步：缺失信任。团队协作的基础是信任，它是解决其他问题的根基。团队信任的建立一是要成员之间互相接纳他人的弱点，二是要避免基本归因错误从自身找问题。FDT提供了一个工具——个人经历练习。团队成员围坐在一起，就以下三个问题分享：你是在哪里长大的？你有几个兄弟姐妹？你排行第几？在你的童年时期你经历过的最困难、最重要、或者最特别的挑战是什么？

关于人际沟通有一个叫作“乔哈里视窗”的理论，它根据“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，将人际沟通信息划分为四个象限：公开、隐私、盲点和潜能象限。其中隐私象限内部可分为三个层次，最深层次的是不可告人的秘密，中间层次的是不好意思开口说的秘密（比如对同事的不满），再向上一层的是忘了说的秘密（比如我们以为别人知道，因而不做说明，往往会让他人迷惑不解的信息）。人与人之间收获信任，就是不断扩大公开象限，缩小隐私象限，将那些忘了说的秘密告诉别人的过程。个人经历练习就提供了一个将自己“忘了说的秘密”告诉团队其他成员的机会，从而在团队内部，扩大大家的公开象限，缩小隐私象限，收获团队成员之间的信任。

在进行个人经历练习的时候，应该请团队成员的领导最先讲，这样能让团队成员更轻松进入状态，将自己童年时候一些故事告诉大家。在完成此环节之后，可以插入DISC测评。

第二步：掌控冲突。团队冲突是围绕团队重要问题的有建设性的积极冲突。一个团队允许良性的冲突，而相互攻击、拆台和表面和谐、回避冲突，都是不可取的。良性的冲突，是基于团队信任的基础上，团队成员可以畅所欲言，就问题谈自己的观点，可以提出建设性的问题，同时过程中会有人感到不舒服。最终在这个环节要形成一个输出，团队的冲突契约。冲突契约的达成，有助于在团队中形成一个共同的规范，体现团队共同的价值观，降低沟通成本。

第三步：兑现承诺。团队承诺是在团队中，成员们在没有完全同意某个决议的时候就能表示支持。在这个阶段要输出团队的首要目标（首要目标只有一个，描述要符合SMART原则）。会议的结果（已经形成结论的首要目标、进展等），参会成员应该带回自己所在的团队，进行及时传达。这样能够传递团队的目标，并有效的进行推进。

第四步：共担责任。团队的责任不是领导一个人的责任，应该是团队成员每一个人主动平等共同承担的。在这个环节有一个团队协作有效性练习，围绕首要目标，团队成员之间互相分享：该成员哪些行为增强了团队优势，哪些行为拖了团队的后腿，干扰了团队协作？同样在这个练习中，也要先从领导开始，让大家先给他提意见。

第五步：关注结果。一个团队是否优秀要看它是否达成了自己的目标，输出了相应的结果。我们不是为了工作而工作，是否有成果输出才是工作（团队协作）有效性的检验标准。FDT里有一个第一团队的概念。什么是第一团队？参加工作坊的每一位成员可能回去以后还有一个自己带的团队，那谁更重要，一定是FDT现在这个团队最重要。因为这个团队拥有更多资源，可以达成更高的目标。所以每一位成员要摈弃部门之间的成见，以达成团队的首要目标。团队目标推动的过程中，可以利用团队计分板这个工具跟踪目标达成的进度，及时跟踪纠偏。