一、会议背景
我部门近期新招仓库主管一名，现人员配备齐全，兵强马壮，但近期的检查却发现有些问题开始暴露，如何运营才能更好提升现在的运营效率，同时更深层次降低内部沟通成本已经摆放在部门面前，这几天检查发现一些问题：
1、在仓库环节，存在库卡不足，导致实物的盘点将会与月终的盘点产生差异；
2、办公室门口区域的猪肉挂钩放置三天无人问津，仓库主管、分割主管、配送主管，没人知道；
3、在部门推行目视化管理的过程中，大家还是存在打仗式解决问题，哪里有问题，我就直接把这些东西全部扔掉，反正不是我的；
4、部门的冰箱在清洗区域存放2个月，没人管，在上周不知什么时间，不知哪里回来，又回来一个冰箱，问几个人都是一问三不知；
5、公司对于经营指标做出重要调整，针对新的调整整个部门需要做出新的调整才能应对；
6、上月的部门日报表推进，效果良好，要深化报表填报机制，下沉到主管级别，建立小组报表，解放主管，成就一批独挡一面的人；
基于以上情况，我通知召开主管工作会议；
二、会议内容
会议主要解决生产运营内部产生的种种不良问题，包括发货环节、收货环节、品控环节，接下来要调整整个夜班的生产作业流程，推进内部的工作报表化，进一步提升整个部门的运营能力。
1、调整日报表
生产日报表运营近半个月以来效果显著，将整个部门的运营情况，能直观当天展现在各位主管以及生产部领导面前，让每个人能清楚知道部门运行没乱，每个小组没有掉队。
当一个部门的经营情况能做到这种结果之后，我们要深入延伸到下一个层面，我最不希望看到的就是经理干主管的工作，主管干员工的工作，员工干董事长的工作，那样我们这个群体就废了。今天将报表推进工作延伸到两个层面：1、将你们每天填报的报表转移给一线员工填报，每个超过三个人的团队（仓库、车队、分割）至少处主管外，要有能填报的人，你这个主管才算合格，不然你就一直停留在做一线员工工作的状态里，没有一点突破的可能，这既是你的悲哀，也是我的悲哀。作为主管你们是一个开辟道路的人，走顺利了要抽身出来，把日常性、重复性的东西交给一线员工来做，你们还要跟整个公司一起想更前沿、更重要的事情。2、将公司的报表，细化成为各个小组的报表，也希望你们能把一线员工的工作都能融入到一张表里面，这样你负责的小组里的运行情况，每天你看到报表的那一刻就完全了解。
2、可视化的推进
目前整个公司的可视化推进工作有一些实质性的进展，我非常开心大家配合，其中变化最大的就是分割间、仓库的数据单据的整理工作；当初推进之前，我都要求大家，我们要改整个公司的现场，从哪里改，从我们的办公桌，从我们的手边改qi5，大家不要小瞧整理一个办工作有个屁用，一个人把办工桌整理好了，感觉我就想要把自己的电脑整理一下，整理完电脑，就想要整理下手里的工作，（洗头-洗脸-换衣-换鞋）。下一步关于可视化的推进，我们将做四个延伸：1、分割间范围内，分割主管负责将由可视化升级为定制化，每个物品放置到固定的区域，2、在仓库范围内，仓相库要有现在的定制化，逐步提升到动态账实相符，以前我们只能做到月度盘点才能做到，现在升级到当天账实相符。同时将分区域建立仓库平面图。3、在车队范围内，车队将推行不定期检查，将检查结果予以公告。4、全面消灭楼梯部位挂牌单据，放置到看板区域。
三、整个公司经营情况的通报
1、公司经营指标
很高兴的告诉各位，公司今年的经营指标5200万元，对于这个指标，领导已经全面开展工作布局，完成后公司整体绩效将提升20%以上，当然对于绩效的发放，我们的原则将会是保障大家不低于去年的待遇前提下，领导争取到增加的部分全部分配给给公司做出额外贡献的人，所以在年度将会遇到一些人拿到的是另一些人的几倍这也不稀奇。
关于整个公司的经营指标，总经理已经带领我们市场部、行政部财务部、召开专项会议，按照我们部门现在拆解的工作进度完成今年的指标是没有问题的，我们还是有信心的。
2、全面打好19年飞跃基础
8月份逐步调整内部流程，9-10月份逐步形成新的业务流程图，11-12月份我们要修改公司的各项制度，确保整个19年的运行在开启的那一刻开始就有一个制度化保障，而且将公司绩效考核的权利下放给各主管，同时按月兑现，我们希望达到的我们这个群体的运行不是依靠任何一个人，而是依靠一套制度，即使有一天我调走了，其他主管调走了，新来的人按照我们设定的道路都可以产出一样的结果，那样我们就成功了。
3、全面调整公司人力资源结构
以前我要申请一个员工，要了2年都不给，现在整个集团把资源都投入瑞光，我们有更多的机会，我们本来仓库3个人就够了，现在仓库岗位有5个人，分割师岗位也有5个人，对于我们而言，公司不是要我们在这里养老。近期还在招聘，接下来公司希望达到一种像麦当劳一样的运行体系：一线员工要做到20%-40%的流动率；主管以及以上人员相对稳定，这样技能保障整个团队的活力，同时保障人力架构组织的相对稳定性，为公司盈利后的扩张做好准备。
