“向康熙学战略”第二篇 “君臣之道” ——万里之始，智擒鳌拜
转眼间，康熙已经十六岁了，自登基之后，到此期间，三藩割据，向朝廷要粮要银；鳌拜肆意圈占大量土地，致使民不聊生，尽管魏承谟几番上奏弹劾鳌拜，但鳌拜也经常与魏承谟互怼，首辅大臣索尼则持中立态度，两边都不得罪，并建议由苏克萨哈对两人都进行彻查。
康熙母亲的祭日也已到来，祭祀过后，孝庄太后便问康熙朝廷事处理得如何，康熙说大臣们对他很恭敬，他听政时不懂就问，不同意就忍，大臣们什么事都瞒不了他，让孝庄太后放心。
孝庄太后又仔细询问当天早朝的时候四位大臣为何吵起来，康熙便把情况向孝庄太后反映。孝庄太后赞扬索尼会做人——各打五十大板，两边都不得罪。并进一步问康熙这是坏事还是好事？康熙说是坏事。
但孝庄太后否定了他的说法，并与他一一分析，因为两边相持不下，两边都得仰仗皇上，可以让康熙只管安安稳稳地听朝。康熙越是“少说话，话越少”，大臣们就越摸不透他的想法。
孝庄太后告诉康熙虽然天下人总是膜拜观音菩萨，菩萨也从来都不说话，但人们却不敢欺负菩萨，因为菩萨什么都知道。
这一番话，使康熙茅塞顿开，坚定地对孝庄太后说：“孙儿也让他们供着。”
觉｜管理，要懂人心，更要洞察人性
从康熙登基伊始，为了确保皇位和统治的稳固，顺治特地挑选索尼、鳌拜、苏克萨哈、遏必隆四位为辅政大臣。顺治为康熙上位精心挑选的四位辅佐大臣虽说在理政上面帮了康熙大忙，可是这也为康熙埋下了祸根……
鳌拜仗着功高盖主，暗地里结党营私，逐渐一臣独大。而鳌拜，自然也就成为康熙治理大清之路上的第一道难关，正所谓万里之征，始于鳌拜。
尽管康熙已经登基，孝庄太后依然会在早朝之后，以探讨和指导的视角进行复盘。因为孝庄太后知道，这样潜移默化地教导，加上康熙年幼时就表现出来的过人才智，到康熙亲政的时候，一定可以成为一位合格的皇帝。
孝庄太后教导康熙的一番话，也是一个教授的过程，而教授的主要内容，正是康熙要掌管清朝的关键——帝王心术。如果将其与现代的管理作比较，帝王心术就如同现在流行的“领导艺术”，也就是我们常说的“领导力”。
从这段话中，我们看到的领导艺术，是统治者对大臣们心理和行为的把握，其判断的基础是则是基于大臣们对日常朝廷事务处理及态度之上的。
企业的管理中，不管是基于人的员工管理、团队管理，还是基于事的目标管理、流程管理，都需要管理者拥有一定的领导力，而领导力的培养，离不开管理者在管理工作开展过程中的点滴积累，也需要管理者对人心、人性的洞察与审视。
学｜从“忍”到领导力的升华
提到领导力，想必大家都不会陌生，要想成为卓有成效的管理者，领导力是不可或缺的一部分。从孝庄太后与康熙的交流中，我们可以借鉴领导力的培养。
在我们大多数的认知当中，“皇帝”在古代是掌握生杀大权，把握国家命脉，是古代封建社会站在食物链上最高端的顶层人物，简直就是一言堂，大臣们不顺其义，很有可能就会被拉出去斩首示众，以维护君王的尊严。
根据顺治帝的遗照，因为继位的玄烨尚且年幼，由索尼、苏克萨哈、遏必隆、鳌拜四大臣辅政。四辅臣联合辅政的局面并未维持很久，他们之间的矛盾和斗争日益公开而激烈起来。在四人中，逐渐专擅实权的是鳌拜。他平时已表现出居功自傲，盛气凌人，但受“顾命”之初，尚能谨慎从事，履行誓词。然而，不出三年，他就暴露出骄横和专权的野心。他位在最末，不甘人后，处处越位抓权，实际政局并不受康熙帝直接掌控。
在此后的几年间，鳌拜越来越膨胀，以辅政大臣为幌子，限制这康熙帝的活动，清朝简直成为了他的一言堂。但是小皇帝也不是好惹的，也许是出生在帝王家的缘故，康熙从小就明白敌人的强大，需要小心谨慎的暗中发展自己的势力，为后续铲除鳌拜做准备工作，小小年纪居然进退有度。
孝庄对康熙的培养倾注了大量心血，经常给康熙讲述清太宗皇太极当年创业大清国的故事，激励他将来要秉承祖先英烈之风，成为有抱负、有作为的人物。康熙是孝庄皇太后辅佐的第二位皇帝，她一直以帝王的标准严格训练康熙，教育他要“宽裕慈仁，温良恭敬”，甚至连一举一动都要“俨然端坐”，中规中矩。
康熙跟孝庄太后描述朝廷事务处理的时候，说自己“不懂就问，不同意就忍”，这里提到的一个要点是“忍”。康熙的“忍”是真的因为不知道吗？未必。康熙的“忍”可以让那些可能威胁统治的大臣放下防备之心，也可以让能够处理该事的大臣主动站出来，给康熙留出足够的空间。
同时，从管理的角度来看，康熙的“忍”其实是授权的另一种表现形式，是被动授权。但康熙的背后是孝庄太后的主动授权，孝庄太后并不是每件事情都亲力亲为，而是授权给他人，让有能力或者以后将肩负责任的人去做，当被授权人力所不能及的时候，孝庄太后则是旁敲侧击地指导被授权人，教给他们做事的方法。
管理者要从中要学的是，如何确保自己既能充分授权，又能防止自己在关键的时候还能上手，同时还要充分地指导员工，让他们学会解决问题的方法和思路。
思｜领导者的核心任务，为企业培养明天的人才
孝庄太后提出或实施的改朱批行蓝批、康熙早朝听政、与康熙讨论早朝中大臣们行为等一系列措施，都是为了更好地帮助企业将合适的人配置到合适的岗位。而在世界500强中，就有这样一家企业，为了更好地选人用人，他们不仅采用了“人才九宫格”，还创造性地提出了“接班人计划”，这就是GE。
2018年10月1日，通用电气公司（以下简称GE）宣布解雇公司CEO约翰·弗兰内里，取而代之的是董事会成员劳伦斯·卡尔普。这一决定，也是GE首次打破延续一百多年的接班人内部培养传统，而这就不得不提GE著名的“接班人计划”。
在GE发展历程中，将接班人计划推行得最好的，无疑是杰克·韦尔奇（1981年-2001年，担任GE董事长兼CEO）。早在退休七年前，杰克·韦尔奇就已经开始筹备接班人计划。
源于GE接班人传统——衡量一个领导者成功的标志，既要看他在任期内创造的业绩，还要看他是否为自己选拔出一名优秀的接班人。这一制度最大的益处在于，持续确保GE在每一个关键岗位都能后继有人。
通常来说，GE接班人计划分为5个步骤：
1、由现任总裁，在卸任前8年启动接班人计划并拟定候选人名单；
2、开启接班人职务锻炼计划，让公司董事会对候选人全方位地了解；
3、在第一次拟定的候选人名单中进一步筛选和考察；
4、由公司董事会确定下一任接班人最终人选；
5、现任总裁的带领未来接班人度过适应期。
为了更好地选出自己未来的接班人，1993年底，杰克·韦尔奇成立“未来CEO考察、培养、甄选委员会”，并亲自挂帅。杰克·韦尔奇推动委员会对未来的CEO列出一个详细特征清单，其中包含愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历等多项特质。
最终，经过层层选筛，杰夫·伊梅尔特成为最终人选，接替杰克·韦尔奇成为GE新一代掌门人。
管理者应该经常思考的是：当前的人才管理和培养做到位了吗？如果要培养未来的领导者，还需要做哪些努力？
但其中最重要的，是杰克·韦尔奇在GE接班人计划中“列举未来接班人特质”，这一步对于人才的培养特别关键，同时也是在促进管理者思考：我的企业究竟需要怎样的人才。这也是人才培养的终点，以此为目标，才能找出企业人才培养与预期目标之间的差距，确保人才培养有效进行。
而对于管理者自身，我们同样也应该检视，树立正确的认识，首先要明确的，就是人的两种类型：有能力的人、有能量的人。
有能力的人，指的是能够自己将事情做好；能量指的是能够号召更多人把事情做好，能量能赋予人们一种积极奋进的精神，让人们能够以最好的一面去面对任何困难和挑战。
其实，对于一个领导者和管理者来说，重要的是能力还是能量，是不言而喻的。但值得注意的是，能力和能量是天敌，如何理解呢？
通常情况下，能力越强的管理者能量越差，因为总是看到员工不如自己的地方。类似的管理者往往也成为员工的痛苦之源，这也是今天在中国企业中，很大的痛苦，特别是微小型企业，其管理者都是一群能力超强的家伙，而且他们还在不断地学习。
而对于一个领导者和企业家来说，究竟是能力重要还是能量重要呢？答案应该是第二个——能量。就像我们经常说的电视剧《亮剑》，只要进入了李云龙这个团队，士兵们都会被赋予一种亮剑精神，在任何时候面对困难都像狼一样。
行｜因材施教中的平衡之术
企业最大的成本是没培育好的员工！一个企业如果没有一支超强执行力的团队，没有一支具备感恩心态、极具忠诚度的团队，即使有再好的战略、再好的战术也都将无从实施！
GE的接班人计划和孝庄太后对康熙的培养，无时无刻不在向我们传递着这样一个信息：对于不同类型的人才只有因材施教，才能找到最佳的培养方法。
合理的分工，让生产协同效应更明显，对于管理者领导力地培养同样也需要提前进行不同的分类。我们可以借助一些人才测评工具，比如典型的DISC人才测评。
DISC人才测评将人的性格用五种动物（老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙）来加以区分，经常有人就此提问“到底哪种类型的人适合做管理者”，其实，五种类型的人才都适合做管理者，为什么呢？因为不同类型只是说明这个人性格、处理事情的方式、风格不同而已，并不是代表这个人不适合做管理者。
第一种类型是主动理智的老虎型（即D型），其管理风格类型是指挥控制型，喜欢将什么事情都抓在自己手上。与这一类型的人沟通，就需要“诱之以利”，这也是孝庄太后在和四个辅政大臣间沟通时使用的策略。
第二种类型是孔雀型（即I型）性格的人，主动感性是其主要领导风格，他们多会通过影响他人来领导他人。沟通上要“许之以名”，也就是给到对方称赞、荣誉、名义等能凸显对方的因素。孝庄太后的许之以名是在与大臣们沟通时，多次嘱咐大臣们将康熙当作自己亲孙子一样爱戴，其实就是在心理上提高大臣们预期，因为能以孙儿称呼康熙的人，普天之下也只有两个人——孝庄太后和她丈夫。
第三种类型是考拉型（即S型），这一类型的人被动感性，管理风格上多以支持为主，是典型的团队型工作者，与其沟通的最佳方式是动之以情。孝庄太后的动之以情在于她会多次与大臣们强调“我们本来就是一家人”。
第四种类型是猫头鹰型（即C型），也叫被动理智型，猫头鹰型的人，其领导风格也是现在流行的教练技术型，很多人觉得这是管理的最高境界。简单说，就是管理者帮助员工树立目标、厘清规则，让员工快速去实现目标。跟猫头鹰类型的人沟通时，要晓之以理，这也符合猫头鹰型的“聪明、完美主义”特质。
识别员工的最佳成长期是一个系统的工程，不仅要深入分析员工的各种知识和技能结构，还需要通过一些有针对性的管理手段进一步验证员工是否处于最佳成长期，在验证的过程中给员工搭建一个与之相匹配的工作平台。员工在整个平台运行的过程中需要给予幕后的引导，让其驶入职业最佳成长期的快车道，最终在成就员工个人发展的同时，实现个人和组织效益的共赢。
孝庄太后嘱咐康熙“凡事要多看、多听、少做、多思”，其中主要运用的就是平衡之术，利用大臣之间的矛盾让他们相互制约，共同为康熙服务。
教｜职位可以授予，但权威需要建立
不同的管理者，他们的沟通风格各不相同。同样对于大臣们，孝庄太后更多时候运用亲情，康熙则主要用利益。而在GE的接班人计划中，杰克·韦尔奇是多种方式并用。
其实，就像康熙和GE的接班人一样，不管是皇位，还是企业管理当中关键职位，职位可以授予，并且操作起来也极其简单。但是，与职位相应的权威，却是要靠管理者自己去树立的。不管是皇位还是管理者权威的树立，共同的基础，都是建立信赖感。
对此，孝庄太后用自己的行动，给我们做了很好的“教学示范”，主要有两点：第一，以大义的名分，将事情做到名正言顺，这样方能不落人把柄，于情于理都能合情合理；第二讲规矩，并以身作则，正所谓“无规矩不成方圆”，管理者以身作则，才能防止“上梁不正下梁歪”。
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