作者：梅晨斐
出版：浙江大学出版社
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因为最近在参与一些和孵化器相关的事情，所以找到了这本《如何定义孵化器》一读，和作者梅晨斐（梅老板）见过两面，follow了半年梅老板的播客，深知他对于孵化器的透彻理解，因此读下来感觉轻松而愉悦，让自己对未来的工作多了几分的信心
基本上这本书就是国内孵化器项目的创业指南，可以按部就班的操作，也可以学习和借鉴，适合任何一个初入孵化器行业的新人
摘录：
YC在2007年由保罗·格雷厄姆、杰西卡·利文斯顿（Jessica Livingston）、特雷弗·布莱克威尔（Trevor Blackwell）和罗伯特·莫里斯（Robert Morris）共同成立。他们四人对早期项目进行美元投资、导师咨询和后轮融资帮助。
保罗自己学习和工作的经历，很大程度上决定了YC在成立之后的目标客户。保罗更多的是在拿自己的经历和经验，去寻找那些和当初的自己有相似基因和气场的创业者。所以他经常提到YC的创业者大多集中在25岁左右，并且大多是校友。这与保罗刚开始创业的情况几乎如出一辙。
每个孵化器都应该有对应的目标人群，因为每个孵化器的背景、创始人和运营人员都不一样。而这些不同在很大程度上决定了这个孵化器将会特别适合哪个细分领域的人群。
许多人在猜测保罗·格雷厄姆当初成立YC的初衷。有人说是因为在把Viaweb卖给Yahoo之后，有闲钱，所以想搞投资了。还有人说是因为想再成立一家公司，然后交给当时的女朋友去运营。
早期YC的合伙人不超过4人。而且由于YC不给创业团队提供场地，所以也不涉及日常的场地运营人员。之后，随着申请和批准进入孵化的项目团队数量越来越多，在项目交流和筛选环节，以及3个月孵化周期中的导师交流（Office Hour）环节，需要更多有经验的人参与。所以在最近几年，YC吸收了校友会以及历届孵化项目的创始人作为兼职合伙人加入。
“山姆·阿尔特曼（Sam Altman），YC的兼职合伙人之一，曾经作为Loopt的CEO参加过YC在2005年的夏季训练营。特雷弗·布莱克威尔，作为Anybots的CEO，同样以兼职合伙人身份参加YC的面试交流。此外，YC的办公室就是租用Anybots的场地。”
YC的模式是非常早期的小额投资：Viaweb项目早期也是从保罗·格雷厄姆的朋友那里募集了最初的1万美元，出让了10%的股份。另外，他们还有两个特点。
- 强调校友会的关系维护：Viaweb早期的创始人，包括YC现在的合伙人和投资人，大多都是保罗早年的同学或校友。
- 强调敏捷开发，快速迭代：Viaweb的产品原型是在三个月没日没夜的开发节奏下完成的。
福布斯中文网2013年报道，YC成功的秘诀在于异常强大的“校友网络”，这一点其他竞争对手很难复制。YC经常有一些社交性聚会和迷你会议。但是随着规模日渐扩大，不可避免的是质量的下降，联系开始弱化，有悖YC的初衷。所以，YC项目的数量从2005年成立之初开始直线增长，直到2012年达到顶峰的80家初创企业，再到2013年开始决定控制项目数量，每期在30～50家。
在内部人员结构上，YC这些年来也在发生一些变化。YC有13位全职导师，8位兼职导师，1位技术导师和2位法务导师。
创始合伙人
保罗·格雷厄姆：创始人，YC发言人，日常运营。
杰西卡·利文斯顿：创业训练营的组织者。看人比较准，YC面试主力。
特雷弗·布莱克威尔：Anybots创始人，技术咨询。
罗伯特·莫里斯：MIT CS（Computer Science）副教授，技术咨询。
一般合伙人
保罗·布赫海特（Paul Buchheit）：2010年加入，Gmail创始人，天使投资人。
哈吉·泰格（Harj Tagger）：2010年加入。
盖瑞·塔恩（Garry Tan）：YC的常驻设计师，通过提高YC初创企业的用户体验来帮助他们发挥潜力。
卡罗琳·利维（Carolynn Levy）：法务。
克里斯蒂·奈瑟（Kirsty Nathoo）：财务。
杰夫·罗斯顿（Geoff Ralston）：加入是为了应对2012夏季训练营暴涨的初创企业。
贾斯汀·坎恩（Justin Kan）：第一届训练营学员，负责市场和推广。
亚伦·哈里斯（Aaron Harris）：2011年冬季训练营学员，主要负责财务。
迈克尔·塞贝尔（Michael Seibel）：兼职合伙人，并购经验。
卡特里娜·马拉纳克（Kathrina Manalac）：2014年加入，任YC外联部总监，负责新生招募与公关事务。
兼职合伙人
帕特里特·科里森（Patrick Collison）：在线支付创业公司Stripe CEO。比许多人了解怎样吸引人才，构建公司文化。
伊丽莎白·艾奥恩斯（Elizabeth Iorns）：科学实验外包平台Science Exchange CEO。将帮助YC构筑一个名为“生命科学创业（Life Science Startups）”的内部小组。
尤里·撒加洛夫（Yuri Sagalov）：文件同步服务创业公司AeroFS CEO。YC吸纳面向企业级市场的创业团队加入。
2013年6月之后，新增4名兼职合伙人。
截至2014年山姆接任CEO之后，增长至10名合伙人和8名兼职合伙人。
YC的投资方式，由最初自己的资金直投，到中期和著名的Yuri Milner和SV Angel联合投资[采用可转换票据（Convertible Notes）的形式]，再到今年再次转变为自有资金的直投。
保罗此前曾在自己的一篇文章《黑天鹅效应》中提到，几乎所有的回报都是由很少的几个大赢家带来的，YC投资的所有公司大概值100亿美元，但是Dropbox和Airbnb这两家的价值就占了总额的四分之三。与其过度分散导师的精力和其他资源，不如集中精力多培养出几个Dropbox。
YC的核心是导师制度和导师交流。随着YC投资项目数量的增加，在每位导师每期对接10～15个项目的状况下，YC也在不断扩充它的全职和兼职导师团队。
YC有一个线上预订系统，YC的导师们会预留一些个人时间，来和YC当批的孵化投资项目申请人做一对一的项目交流。这些导师们可用的时间，可以在YC的线上系统上预览。创业团队提交项目交流申请，等待导师们收到和通过。导师交流（保罗以及其他几位YC兼职合伙人为创业项目提供咨询服务），这是YC唯一不变的核心。他们经常和创业团队交流、定下指标、检查进度、发现问题、决定是否需要对项目进行关键转折，并利用自己的人脉关系对接资源。资金可以募集，团队可以招聘，产品可以调整方向，而这些连续创业者或导师的经验和人脉却是最难以复制和获取的。他们走过的路、犯过的错误、认识的人，甚至是对于团队、产品及商业模式后天磨砺出来的直觉，对于早期项目来说都是非常宝贵的东西。
导师交流需要排队，如果队伍很长，YC则会向导师们申请更多的导师交流时间。主要讨论的不是当下最紧急的问题（可能只占10%的时间），而是公司的大方向。在不同的阶段有不同的主题，比如3个月后是否需要进行融资。
YC以自己实际的经验，证明了场地和投资不是孵化器的核心。YC的核心在于强大的校友会资源，以及连接投资项目和导师资源的有效机制“导师交流”。
“YC的投资，对于所有的孵化项目要求换取的股权基本是一致的，在7%左右。但是每个项目的启动资金有细微的差别：每个项目首先会获得1.1万美元，然后除去第一位创始人之外的每位合伙人还会获得额外的3000美元。每个团队最高2万美元（对于超过4名联合创始人的团队而言）。”
由于在3个月的孵化周期中，YC在湾区不提供住宿和办公场地，所以大部分的资金会用在以下方面。
日常：基本生活开销。
开发：大部分也可以购买成熟的或其他创业团队开发的线上服务。相应每月的支出可能在几十美元左右，基本可以忽略不计。
人力：由于初期只是几个创始的合伙人，所以开销也不会太大。
推广：最开始的时候，可能也只是身边的朋友试用，不需要大规模推广。
在为期3个月的项目公开路演（demo day）上，YC会帮助所有项目进行天使轮的融资。这部分资金才会真正用于继续招聘优秀的开发人员、设计师，产品运营和推广等。
11000+3000X这个公式有点意思。2013年下半年，保罗在他自己的博客上宣布，YC已经决定削减之后每个团队的启动资金。
在这个公式中，第一点要明白的是资金的使用对象。YC投资这笔资金的目的是，帮助早期两三人的创业团队在3个月内把产品做出来。如果产品未完成，则可以从头再来。如果产品完成并且发展不错，则肯定需要开启后续的外部融资，继续拓展团队，推广产品。第二点要理解为什么启动资金这么少，YC面对的项目大多是轻资产的项目，如网站、App或少部分硬件。轻资产的项目，在成本结构中外部硬件资源的支出占比非常小，大多数开销来自于人员成本。而YC的这笔投资，主要只是为了维持产品开发的3个月周期中的人员生活开销，所以才会出现非常有意思的每新增一人，多加3000美元投资的公式。最后，关于YC决定继续削减每个团队启动资金这件事，和之前文中提到的“YC=实验”的理念很吻合。成立一家创业公司的成本在逐年下降，保罗想试验的就是，成立一家创业公司的启动资金到底可以有多低。
作为全球孵化器的老大，YC在孵化器运营策略上的很多地方值得我们借鉴，达到的效果更是意料之外的“恐怖”。
“最高比例”的国际化项目
传统孵化器或VC要投资海外项目，一般做法是外派或在当地招聘一名所谓的“大×区业务总监”。YC的“恐怖”在于，它在不实际走出湾区的情况下，已经完成了所有孵化器都梦寐以求的国际化，YC已经有50%左右的项目来自美国本土以外，包括日本、中国、印度，以及南美和欧洲国家等。
“最高效率”的项目交流
传统孵化器和VC的项目接触有一套标准流程，导致某些项目要么根本没有被阅读，要么回复周期非常长。YC的“恐怖”在于，能够在两三周内完成6000个以上项目的网络筛选、内部（孵化器内部人员）项目评估和面试沟通。这种批量化的处理大大缩短了项目的回复周期。
“最少金额”的孵化投资
国内早期孵化器的投资标准一般都参考YC，在2万美元左右。随着风险投资机构和资金的通货膨胀，现在部分孵化器的投资上限提升到50万元人民币。YC的“恐怖”在于，始终坚持2万美元（11000+3000X）的投资金额标准。当然背后有很多的考虑，包括互联网行业创业成本的持续下降，对于创始人年龄和投资金额底线的探索等。
“最少面积”的场地支持
传统地产、政府或学校背景的孵化器，对于内部投资和在孵化项目的初期都会提供免费的联合办公场地，而且后期的价格对于创业团队来说也是比较友好的。YC的“恐怖”在于，以自己的实际经历证明场地并不是孵化器的核心要素。首先，YC不提供办公场地。其次，YC不提供住宿场地。但是，YC仍然非常坚持在3个月的孵化周期内团队必须前往湾区。
“最低成本”的尽职调查
传统孵化器或VC在某种意义上属于劳动密集型企业。人员和时间决定了这家VC前期项目交流、中期尽职调查、后期投后服务的项目数量上限。传统孵化器在前期的项目筛选和后期的投后服务中，都完全是人工投入，如果要处理和孵化更多的项目，就需要投入更多的人员和时间，即服务项目的数量和人员投入是正比例关系，而且这部分工作暂时无法用机器替代。YC的“恐怖”在于，YC的面试本身就是尽职调查中最重要的部分。面试结束之后保罗就会有决定，并且电话通知所有入选的项目团队。如何以最少的时间和最低的成本，完成尽职调查？YC的答案是：面试交流=尽职调查。面试前做充分的准备，面试中问关键的问题，面试后给快速的回复。由于对项目的面试是批量化的，所以尽职调查也是批量化的。
“最有成效”的导师对接
传统孵化器，导师都只“活跃”在网站页面的照片上。如何帮助每批30个以上项目找到双方都感兴趣的导师，并且打通交流机制？YC的方法是，在后端有充足的顾问、导师和兼职合伙人，并且在中间层通过“导师交流”平台建立项目与导师之间的对接关系。
保罗·格雷厄姆说：“所有进入孵化的项目团队，在离开的时候，一般有30%的团队会解散。而原因大多都是创始人之间的问题，无关产品。而我在导师交流中的很多时间，都是在当和事佬，解决创始人之间的争执。”
所以孵化项目当面交流的目的，看产品本身只是其中的一块，更多的是要了解创始人之间的情况。
在线申请表单
申请YC孵化计划的在线表单，一共有32个问题，其中有很多开放性的问题，例如：
1.一两句话介绍一下每位项目创始人，能够说明他们有“狼性”。
2.一两句话介绍一下每位项目创始人，能够说明他们有很强的产品开发或运营能力。
3.你觉得最近一两年，哪家创业公司或产品会出现危机？问题出在哪里？
4.如果你能够以100%的概率得到100万美元，或者以10%的概率得到一笔更大的钱，这笔资金数目需要多大？为什么？
以上所有的问题都是开放性问题。最后，你还可以附上1分钟产品和团队的介绍视频。
面试流程
通过在线审核后就进入第二个环节：当面交流。
每个申请团队的面试，都在湾区YC的总部进行。YC总部面积不大，也没有提供给项目团队的办公场地。举行项目公开路演等活动，都是租用其他商业活动的场地。只有每周二项目创始人聚餐的场地是自己的。
YC内部包括保罗在内的一般合伙人都会出席交流活动。没有分组，所有合伙人会一起与每一个项目交流。YC内部做了一套线上系统，每个合伙人在后台登录，可以看到所有的申请项目。并且很重要的是，如果这个项目之前有其他任何一位合伙人已经交流过并且留下意见，都可以在线上记录，供其他合伙人面试时参考。
面试出席
YC在项目交流的时候，会要求所有创始人都必须出席。如果实在困难，也需要以Skype等网络电话形式同步参加（YC给每个团队最高600美元的交通补贴）。
保罗会对所有的申请项目进行初选，然后一一回信。内容不死板，有亲和力，简洁。同样，在项目面试的当天晚上，他就会一一电话告知所有申请成功的项目创始人。
作为孵化器运营人员，“所有”创始人出席这一点很重要，我们也深有感触。我们经常会遇到以下的情况：
●项目本身看上去不错，但是团队在正式入驻之后，发现其他联合创始人或主力设计/开发人员存在这样或那样的问题。
●项目的两位创始人背景和执行力都不错，但是正式入驻之后发现，两人之前没有合作的经验，然后性格也不合。最后，因为一些项目的细节问题争吵而解散。
评审回复
保罗·格雷厄姆经常说的一句话：“为转型融资。”（“Fund for pivot.”）
项目早期的变化非常大，特别对于处在种子阶段的产品。有的时候，在提交YC申请到通知面试这段时间，项目方向也会发生很大的变化。所以保罗在与团队面试交流的时候，或者和其他合伙人交换项目建议的时候，经常会提到另外一句话：“相比于你们的创意，我更看中你们创始人的背景。”（“We liked you guys more than the idea.”）
保罗是鼓励大学生创业的：“如果你大学一毕业就开始创业，确实项目很有可能失败。但是你不会失去太多，最多只是一个23岁的穷光蛋。但是你会比其他23岁的人都更加聪明，更有经验。”
核心目的
“所有创始人出席”只是表象，内在的核心是为了看：
●创始人之间的背景和性格是否互补。
●创始人之前是否有一起学习或工作的经历。
保罗·格雷厄姆说：“所有进入孵化的项目团队，在离开的时候，一般有30%的团队会解散。而原因大多都是创始人之间的问题，无关产品。而我在导师交流中的很多时间，都是在当和事佬，解决创始人之间的争执。”
所以孵化项目当面交流的目的，看产品本身只是其中的一块，更多的是要了解创始人之间的情况。
核心价值
很多人会提到，参加YC的孵化计划，能够得到包括影响力、人脉资源、后续投资等方面的帮助。
但是抛开一些大众化的东西，整个YC孵化计划的安排中，隐含了很重要的一点：它能够帮助那些平均年龄在25岁左右，第一次真正创业做产品，并且大多是极客或技术出身的创始人，引导他们一起快速试错，找到一个有一定市场接受度和商业价值的切入点，并做出产品的原型。
简单来说，将一些技术极客成功引导到一般的商业市场，可能是YC背后提供的非常有价值的内容。而具体就是通过YC所谓的导师交流来实现的。
在某种意义上，YC是硅谷的一个缩小版本。硅谷所有的组成部分，包括基金、项目、人脉等在YC内部都有体现。而大多数人在讨论硅谷生态成功的原因时，注意力都放在政府的政策支持、场地的投入、风险投资的成熟和学校的参与。我们有太多过去的案例，证明拥有以上条件的城市或园区，复制硅谷的计划都失败了。如果政策、场地和资金真的起决定性作用，那么地球上就不会只有一个“硅谷”。
一切资源都是重要的，一切资源又都是不重要的。
通过拔苗助长，你可以快速学到表面的东西。但是内在的灵魂，不是通过学习可以简单获得的。灵魂是你自己独特的内在，借鉴和学习只是第一步，辛勤的工作、不断的反思、沉淀以后的抽象才是关键。灵魂是需要时间逐渐培养和生长的。
我发现一个最优秀的人，完成工作的能力能抵50～100个一般水平的人。——斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
在传统产业的做法中，人们通常在上游控制生产资源（牌照、资金或技术），在中游借助外部资本的力量加速企业成长，在下游的资本市场上寻求上市或并购实现退出。
现如今，在上游控制生产资料的做法已经很难奏效了。看看埃隆·马斯克创立的三家公司：SolarCity、Space X研发和制造运载火箭。SolarCity从事光伏产业，特斯拉研发和制造电动汽车（见表1-4）。火箭、汽车和光伏，放在国内的环境下，如果没有政府的支持、大量资金的投入、牌照授权的话，不是一家民营的创业公司所能涉足的。但是埃隆·马斯克用自己的实际行动创立了这三家公司，涉足了我们传统观念里上游壁垒极强的行业，证明了上游资源的控制不再是阻止民营公司介入改造的借口。
那么如果控制上游资源是传统产业的做法，并且现在看来也越来越不奏效的话，什么才是新经济产业链下的关键环节呢？答案只有一个：人才。即吸引优秀的人才加入，创造良好的企业氛围留住他们，设置合理的激励机制以激发人才的主动性和创造力。简而言之，为这些人才创造环境，和他们一起打磨出优秀的产品和服务，在新经济环境下，这些优秀的人才会真正成为公司的资源壁垒。
下面我们按照不同的特色，介绍一些其他的孵化器。
以导师为特色
以导师为特色的代表是YC和500 Startups。
以投资为特色
以投资为特色的代表是A16Z。
A16Z是我一直以来非常喜欢的风险投资（VC）。虽然它是一个纯粹的VC，但是A16Z全方位的投后服务和孵化器的风格非常相似
以课程为特色
以课程为特色的代表是英雄学院（Draper University），它负责对刚有想法还没有产品的创业者进行投资。
以场地为特色
以场地为特色的孵化器代表是Plug&Play和Rocket Space。
Plug&Play本身背后有很强的房地产集团以及投资公司的背景。在全球8个国家和城市设有分部。美国本土5个：森尼韦尔（Sunnyvale）、雷德伍德城（Redwood）、帕罗奥多（Palo Alto）等；海外有3个：约旦、波兰、俄罗斯。
Plug&Play与一般孵化器很大的不同，在于其大规模扩张的能力。除了在国内与一些大公司，如IBM、大众汽车等合作进行项目孵化之外，Plug&Play还在全球多个国家复制了它的品牌孵化器。
Rocket Space 2011年在美国旧金山成立。创始人称，Rocket Space是一个联合办公空间（拥有约7777平方米的面积），是旧金山最大的科技创业公司加速器，里面包括了开发工程师的培训营，申请后进入两到三个月的集训营（收费），获得导师的指导和授课，并在毕业后两个月免费使用Rocket Space的办公桌（培养人才，更好地给团队输送人才）。
其他孵化器
其他有代表性的孵化器
国内的孵化器，心目中的榜样大多指向同一家：硅谷的YC。在从各方面拿到办公场地和投资基金之后，它们都对外号称要做中国的YC。如果把孵化器当作一家纯粹的创业公司，那么成为一家成功的创业公司，以YC为目标和榜样，是所有梦想的开始。
其实，传统意义上的孵化器很早之前在国内就已经出现，当时主导的大多是政府。即使到目前为止，政府主导的孵化器仍然占据了多数。
●早期的孵化器由政府和学校发起，目的主要是产业升级和科技成果转化。政府和学校主导的孵化器，以场地和校友会为主，背后很少配套投资基金。
●中期的孵化器由科技地产和风险投资机构发起，目的主要是科技地产差异和投资案源锁定。
●现在的孵化器主要由大型互联网公司和民营资本发起，呈现出越来越市场化的特点。VC和民营资本发起的孵化器，背后一般都配套孵化投资基金。
无论是学校、政府、VC、地产或传统公司，背后都有自己在该领域独有的优势，也都是希望通过吸引和投资优质项目，达到不同的目的（政绩、税收、科技地产差异化、品牌影响力、后轮融资锁定、传统产业转型）。
孵化器本质上也是一家创业公司，成功还是失败都和团队、时机、资本、经验、运营、环境、方法、节奏和运气有关。孵化器目前最缺的是有经验的团队、早期的整体规划，以及在过程中以正确的方法和合适的节奏去运营孵化器。
在未来，单一实体背景的孵化器将会受限于自己单方面的资源，遇到瓶颈之后很难再有突破性的发展。能够融合VC、地产、政府和大公司关系的孵化器将会更加具有优势。
从纵向维度上看，孵化计划有4个月的周期，每个月都有针对性。
再次，孵化器也有“要与不要”。
●不要接受只有一人的团队。如果这个人特别牛，他一般也不需要孵化器。如果创始人连找到至少一个志同道合的联合创始人的能力也没有，那对其后面的产品也不用抱太大希望。
●不要接受没有产品能力的创始团队，项目进入孵化器是要开工干活、快速试错迭代的，寻找产品经理（PM）或首席技术官（CTO）的工作在之前就应该准备好。
●不要接受超过孵化阶段的项目，孵化器能够提供的帮助也有时间窗。如果过了，可以推荐给一些投资机构，或者成熟的大公司，寻求下一轮融资或者合作，毕竟强扭的瓜不甜（也不一定扭得下来）。
很少人会想到，孵化器也能做成上市公司。目前已经上市，和曾经提交上市申请的孵化器，一共有三家，分别是：Idealab（美国）、Maayan Ventures（以色列）和Rocket Internet（德国）。我们先看一下三家公司的基本情况。
公司基本面
第一家：Idealab
1996年：在美国成立。
1998—1999年：吸收了超过10亿美元的资本，创办了十几家公司。
1999年：筹备上市计划，投资企业总市值超过100亿美元。
2000年：提交上市申请。
2000年：撤回上市申请。
2001年：成立了ICP（Idealab Capital Partners）资本。规模：35亿美元。
2001年：改名为Clearstone Venture Partners，包括旗下三只子基金。
第二家：Maayan Ventures
1999年：在以色列成立。
2003年：私有化。
2005年：在以色列特拉维夫证交所首次公开募股（IPO）。在以色列的特拉维夫证交所（TLV）上市，股票代号（MAYN）。
2006年：收购ATC Incubator，重组为Rotem Ventures。
2006年：收购Sde Boker，重组为Iris Ventures。
第三家：Rocket Internet
2006年：成立，总部设在德国柏林。
2014年：德国创业板上市。Rocket Internet上市成为自从10年前德国网络泡沫破灭后的最大一次的科技类公司IPO，融资或达84亿美元。
三家孵化器的投资方式对比
核心思考：孵化器为何能做成上市公司？
任何一家公司要上市，必须有自己的核心产品和收入来源。孵化器作为一家创业公司，核心产品只有一个：持续投资和孵化出高质量的项目。收入来源也只有一项：孵化项目的股份。所以那些上市孵化器最核心的资产，归根到底就是在那些高估值孵化项目中占有的股份。而孵化器的利润，就是期待这些股份未来的多倍增值所带来的溢价。
而为了做到以上这些，不同孵化器采用不同的方式。有的遇上合适的时机，投资什么都能成功；有的依靠政府大力的支持；有的则是靠快速的抄袭，如Rocket Interet。Rocket Internet的孵化方向及特点与传统的孵化器并不同，首先他们看中的并不是一个新的创意有没有前景，反而是复制原有的已经成熟的商业模式到增长中市场（了解全国市场的需求）并迅速垄断本土的这一业务（高效的行动力）。也正因为这一点，他们才更喜欢说自己在创建公司（build company）而非投资公司（invest company）。Idealab、Maayan Ventures、Rocket Internet这三家孵化器几乎每一个重点投资项目都会为他们带来少则百万、多至上亿元美元的收入。无论是eDarling、CityDeal、Zaland这些自己运作的网站，还是那些有潜力的创业公司，他们总能在早期发现其价值。
Facebook的天使投资人肖恩·帕克（Sean Parker）曾说过：“某种意义上，运作一家创业公司和咀嚼玻璃很像。你会逐渐习惯并喜欢上品尝自己血液的味道。”（Running a start up is like eating glass. You just start to like the taste of your own blood.）每个人都很辛苦，每个人都很忙，更何况创业者。没有人会在意你的辛苦。记住，没有人会真正在意，只管做好你自己的公司。
以下罗列一些国内比较有特色的孵化器
