导读：小公司如何进行团队管理，管理与人力资源篇
二、为了赚钱要做什么事（管理）
知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。
所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多长时间做这些，花多少精力做哪些。
如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板就是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
需要注意的是：
小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。
管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，典型的症结就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。
管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
三、做这些事需要哪些人（人力资源）
雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率；说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司，即使真的碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
对小公司来说，不需要大五人格，只需要小五问题：
1.这几个活会干嘛（胜任）？
2.不会愿意学吗（潜力）？
3.什么时候能来上班（到岗）？
4.愿意加班吗（补位）？
5.想要多少钱（成本）？
撑起摊子，跑起来是最重要的。
需要注意的：
岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报就是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
