早上起来，火车才到合肥，时间还比较早，所以，就拿出了书包里的书《行动学习使用手册》接着上周没有看完的接着看。顺便做了些笔记。

行动学习的工具之一——Work-out，也就是群策群力。

对于大企业来说，“如何让大象学会跳舞”是一个必须完成的不可能的任务，为什么说是必须完成呢？因为企业大了，一定会有大企业病，官僚主义盛行，如果不设法控制或去除，最后企业一定会死于大企业病，这样的例子比比皆是。为什么又说是不可能完成的任务呢？因为根治大企业病极其困难，其难度不亚于让大象学会跳舞。

被誉为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇和他的培训中心负责人一起发明了一个专门治疗“大企业病”的方法，这个方法叫“WORK-OUT”，翻译为中文就叫“群策群力”，是最经典的一种行动学习模式。

故事得从 1981 年杰克•韦尔奇接手世界上最古老的公司之一——通用电气公司（GE）讲起。GE当时的大企业病已经很严重，盲目的业务扩张使得“战略业务部门”激增——在韦尔奇接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领导和机构臃肿。

杰克•韦尔奇走马上任后的第一次考察，一线工人告诉他：“我们有很多想法，而且也知道应该做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要通过太多人的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”这就是典型的大企业病症状，我相信中国的很多大企业也都有类似的状况，也都整治过很多次，但大家都没有好的方法可以根治这种严重的大企业病。

在考察完回公司的飞机上，GE 管理发展中心的负责人和韦尔奇都在沉思，最后，他们决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之外的方法，这个方法就叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” 

什么是群策群力？

实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组，提出企业中存在的严重问题，将其设为未来一段时间（一般是 4-12 月内）的行动学习项目课题，团队内部及团队之间展开激烈的开放式探讨（探讨过程中需要一个中立的主持人主持，这个主持人被称为促动师，也有的将其译为催化师、引导师），形成解决问题的行动方案并在最后的决策会议（也就是行动学习中的城镇会议）上把这些建议交给高管。在每一组汇报之后，高管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度（这个过程通常也叫做“复盘”），以保证行动学习项目取得确实的成效。

也许你会问，就这么简单的一个过程可以节约数亿美元的资金、创造数亿美元收入，改造了一个庞大的全球性组织？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？

因为啊组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。

可以这样打个比喻，组织常规的运作就像是一个每天必做的广播体操，规范、有序但也枯燥乏味，而群策群力这样的行动学习项目就像一场 NBA 篮球联赛，球员们可以自组球队，自定挑战性目标并通过定期的比赛（也就是实践），接受裁判（也就是高管）的直接评判，最后取得组织绩效提升和个人成长。

这么描述，你可能还是对群策群力活动缺乏画面感，那么，我们模拟一下某个企业群策群力行动学习项目的全流程吧，一般情况下，行动学习项目的流程包含了“124N1”五个部分：

1 代表 1 天的与高层的深度汇谈

2 代表 2 天的群策群力启动会

4 代表 4 个月左右的项目实践

N 代表项目过程根据参与者暴露的知识短板进行知识补缺

最后的 1 代表 1 天的项目总结

假设，你是一位行动学习顾问，这位顾问有一个专业名称，叫“Facilitator”，翻译为中文就是促动师，也有译为“引导师”、“催化师”、“促进师”、“建导师”、“主持人”的，这里我们统一称为促动师吧。下面，我们开始推进行动学习项目的 124N1 流程了。

行动学习项目第一步：1 天的高管深度汇谈。促动师问高管：“当年企业规模小的时候，你带领的团队效率怎么样呀！”高管一定回答：“当年的效率多高呀，大家多么有激情，内部哪有那么多矛盾，有什么事情随时一碰头就解决了！”促动师继续问：“现在呢？高管长叹一声：现在企业大了，自然要有规范的流程，专业的职能部门，可不知怎么，部门墙就竖立起来了，大家的激情也渐渐没了，效率还没以前高了。”

这就是最原始的“大企业病”，杰克韦尔奇当年遇到的大企业病比这严重很多，他当时的想法很简单，GE 要成功，必须做到“大企业的规模、小企业的灵魂”，大企业的规模指的大企业拥有 3 方面的优势：资源分配、市场覆盖、多元化，小企业的灵魂指的是小企业拥有 7 个方面的优势：变革能力、灵活性、反应速度、学习新事物、简捷管理、团队精神、无边界组织。大企业的规模，小企业的优势，加在一起正好是十项优势，GE 如何能做得十全十美呢，韦尔奇开出的药方就是：群策群力。大企业的日常规范化和流程化的经营管理是常规动作，为了获得小企业的优势，每年每个机构都必须组织一次以上的群策群力行动学习项目，就是组成一个一个小团队，解决一个一个的实际问题，大家一起跨部门、跨级别地集思广益、头脑风暴，高管定期与团队成员召开现场拍板会（GE 把它称为城镇会议），完全回归到小企业的运作状态。

1 天的深度汇谈就是要通过促动师与高管的对话，让高管理解和接受“大企业的规模、小企业的灵魂”的行动学习理念和方式，明确项目要解决的实际问题，组建相关的项目团队，制订整个行动学习项目的运作机制。

行动学习项目第二步：2 天的项目启动会。任正非倡导“让听得见炮火的人决策”，日本经营之圣稻盛和夫倡导阿米巴组织，美国管理界倡导海星型组织、赋能型组织，所有这些理念的关键都是要激活一线的团队、激发员工和组织的内生动力和内生智慧。如何激发？启动会工作坊就是一个最好的方法之一，所谓工作坊就是一个参与感与互动性极强的会议形式。

通常这两天的项目启动会包含六步骤的流程。

启动会流程一：共启愿景，项目启动的时候就先让大家将项目成功后的庆功会情景画出来，激发积极情绪，模拟小企业小团队创业时的状态。

启动会流程二：现状分析，项目组成员不是被动地接受一个任务，而是应用 SWOT 分析工具主动分析现状，自主决策，向上沟通，制订项目目标。

启动会流程三：感性承诺，大企业的复杂奖惩制度很多时候没有小企业的军令状式的承诺有效，打破大企业过于严肃的氛围，团队基于项目目标做出承诺，如未完成目标将接受娱乐性的惩罚。

启动会流程四：团队共创，来一场彻底的头脑风暴吧，团队共创就是一套科学、系统的符合罗伯特议事法则的头脑风暴模式。群策群力其实是基于一个最朴素的观念，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源，也就是人们的想象力与活力。杰克韦尔奇说：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”

启动会流程五：行动计划，什么样的计划最有执行力，肯定不是老板关起门来做一个伟大的决策，然后职能部门层层研究、层层发文、层层宣贯的计划最有执行力，需要层层宣贯本身已经说明这个事情有问题了，组织的目标应该就是大家的目标，组织的计划就是大家的计划，大家的事情就是自己的事情，这是小企业的灵魂，到了大企业就变成了要层层宣贯了，层层宣贯就意味着层层衰减！怎么办？回归小企业小团队的原始状态，前面已经是自己的目标自己定，自己的点子自己出，这一步当然是自己的计划自己制订，从“要我做”变成“我要做”。

启动会流程六：城镇会议，西方式的现场拍板会，各个团队汇报方案，台上的是执行者，台下的高管是教练，提问质询，并最后拍板是否执行该方案。

行动学习项目第三步：4 个月左右的项目实践，一般行动学习项目的周期是四至十二个月。如果方案得到高管的批准，项目组就可以实施项目了，在项目过程中，高管要像小企业的领导一样，至少一个月要和项目组开一次城镇会议，项目过程中的这种会议一般称为复盘工作坊，对上一阶段的工作进行盘点，总结规律，指导下一阶段的工作，大家一起来质疑、反思、在实践中提炼学习。

行动学习项目第四步：N 次专题课程辅导。根据项目的需要安排知识技能补缺式的课程或辅导，带着问题来学，带着问题与老师沟通，这个时候的学习吸收意愿和能力应该是最强的。

行动学习项目第五步：1 天的项目总结会，也称为总复盘工作坊。这个时候既是项目的成果汇报会，也是团队建设和企业文化的一次大会，感性和理性交织，赢则领导奖励大家实现当初的庆功会愿景，败则团队成员兑现当初的娱乐性惩罚式承诺。这是另外一种形式的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化，大企业严肃的氛围中又再次体现了小企业的灵魂。

最后，小结一下行动学习项目大流程的“124N1”五个步骤：

1 代表 1 天的与高层的深度汇谈，2 代表 2 天的项目启动会，4 代表 4 个月左右的项目实践，N 代表项目过程根据参与者暴露的知识短板进行知识补缺，最后的 1 代表 1 天的项目总结。通过这一套科学与艺术结合、感性与理性交织的行动学习流程，在促动师的引领下，大企业找回了小企业的灵魂。这就是群策群力行动学习项目。

群策群力的这套方法刚开始在 GE 推行时，GE 的高管们也很不适应，觉得韦尔奇多此一举，但一旦开始推行后，就发现参与项目的员工好像变了一个人一样，主动积极，团队也慢慢地发生化学反应，很多看似不可能的任务居然都完成了，下面列举的就是一些 GE 基层单位实施并完成过的挑战性课题：

✓ 6个月内将营业费用减少1000万美元

✓ 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%

✓ 将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间

✓ 在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%

✓ 不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%

有趣的是，GE 的很多高管当年是非常不情愿地组织和参与群策群力行动学习项目的，可当他们发现了群策群力的神奇魅力后，他们又成为了群策群力的强力推行者。

上个世纪世界 500 强的 CEO 中，很多都具有 GE 高管背景，其中最著名的人物就是麦克内尼，当年他与伊梅尔特竞争韦尔奇的接班人这个举世瞩目的位置，遗憾的是，后来韦尔奇选择了伊梅尔特，麦克内尼就于 2001 年离开了 GE，成为 3M 公司的董事长兼 CEO，在 3M 取得巨大的成功后，2005 年，他职业生涯的下一站是成为波音公司的 CEO，也取得了巨大的成功，在这两个公司，他都大力推行群策群力行动学习，他说：

“对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起“问题库存”，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。‘群策群力’负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让‘群策群力’成为公司 DNA 的一部分。

大企业的规模，小企业的灵魂，二者很难兼容，其难度不亚于“让大象学会了跳舞”，群策群力可以做到，可以让群策群力成为你公司 DNA 的一部分。