在知乎上看到一个热度很高的问题：

现在的90后员工比较难管，动不动就离职，有什么好办法吗？

有一个高赞回答是：设计走了，他就被老板叫去做设计，商务走了老板就叫他做商务，最近听说程序员的事情他都要去帮忙了，要知道他可是文科生……

晚上加班到9点不说，周六还要免费加班，但他都坚持下来了。

累就累点吧，钱少就少点吧。拿业绩说话，业绩好，老板肯定不会亏待的，但是老板却全盘否定，认为她还可以花更少的钱做更多的任务。但钱呢？和一年前一样，还是4k，还不包五险一金。

最后得出结论：这届90后年轻人，真不行！没有责任心，动不动就辞职，没有常性，以后肯定没啥大出息。

真的是90后出了问题吗？也未必。

“70后只想找个工作；80后尽力找个好工作；90后寻寻觅觅只为找个自己喜欢的工作。”

很明显，这是一种进步。

网友的一段话，虽然有以偏概全的嫌疑，但还是说出了不少时代人的特点。

时代在进步，社会在进步，企业在进步，员工在进步，对于管理来讲也需要进步。“比较难管”的问题除了在员工身上，更多的可能出在了管理者身上。

最近拜读了乔纳森·莱蒙德的《高效管理》，书中讲到了3大管理的原则，对管理者和作为员工的我们有很大的帮助。

多些帮助，少些管控

作者在书里讲到一个关于她女儿的故事：

女儿特别不愿意参与到大扫除的行动中，无论是“贿赂”还是“威胁”，都无法说动她。

有一天，妻子悄悄叫住作者，把他拉进厨房，看到女儿正戴着手套，拿着清洁球，来回踱步，寻找清洗的位置，夫妻大喜。

原来夫妻俩在发现管理无效的时候，决定给孩子一些空间。

结果，孩子在读书的时候躺在沙发上看到整洁的环境，心情大好，觉得自己应该积极主动地参与到清洁环境的行动中来，大扫除再也不是为了完成任务，而是成了让自己心情更愉悦的一项活动。

给予的这一点点空间，让孩子停止了反抗，不自觉地沉浸在了“环境好，心情好，大家都很好，我需要做点什么会更好”的情境里，主观能动性就这样被激发了。

古典职业生涯三叶草里，提出了三个基本要素：兴趣、能力、价值。

当我们具备这三个要素时，就会很容易地发现自己热爱的领域，并在里面全情投入。

马云爸爸说：员工想辞职了，要么是钱少了，要么是委屈了。

委屈了就少有快乐，少有快乐就失去了兴趣，失去了兴趣就很难找到归属感。没有归属感，员工还怎么待得下去？

管理者要学会给予，给予员工适当的帮助、空间和权利，给予员工参与的机会和可能性。

当然作为员工也要学会给予，给予对得起老板和薪资的工作成绩，这是最起码的一条原则。

有机会了，更有冲劲儿。

得到尊重了，心情更好。

得到进步了，更有干劲儿。

员工得到应有的回报和权益，心情愉悦了，为啥还辞职？

为了挣更多的钱，压低成本，自己盆满钵满，再让员工言听计从？

对不起，我们不是杨白劳，您也别想做那黄世仁。

多提问题，少给答案

日本企业流行一种做法：安排工作时对员工提问5遍。

第1遍，麻烦你做个什么事。（工作内容是什么）

第2遍，麻烦你重复一下我让你做什么事。（确认员工明确了具体的工作内容）

第3遍，你知道我让你做这个事的目的是什么。（此次工作的结果及重要性）

第4遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？（确保员工明确工作思路，以及问题和难点的处理）

第5遍，你自己做这个事，有什么想法和建议？（让员工思路清晰，明确重点以及是否需要他人帮助）

这个安排工作的过程就完成了帮助员工梳理思路，记住工作要点，人员安排、时间节点、最终效果等关键环节。

《高效管理》一书中也提到了类似的方式，比如“适度的问责胜过无畏的指责。”

问责是对结果的处理，而指责而是情绪的发泄。

通过这种有效的方式，不但能够培养员工对细节把控的能力，而且能够提升员工的主观能动性。

员工得到了尊重，敢于担当，如果能力到位何愁工作不能完成？

多点空间，少些包揽

之前在一个创业公司工作，公司的CEO有某个领域的一些基础知识，也有相关的人脉资源，还做过外企的HR，总透漏着一股莫名的自信。

他极度认可学历，认为名牌大学就是“眼中宝”。

当时公司Pre-A（天使轮融资）拿到了接近1000万，公司发展加速，人员越来越多，她常常动不动就唠叨：

你这宣传文案有个错别字；

你设计的这个海报不够高大上啊，你加点星空，来个火箭；

你这个服务支持列表不美观啊，调整一下行距，抬头加个颜色。

后来，很多人都离开了，不是觉得事情繁琐，而是觉得自己根本没有发挥的空间，始终入不了CEO的眼，永远被排斥在CEO老部下的圈子外。

这样的CEO有点类似超人的存在。

超人可以拯救世界，但是太过英雄主义。太过细节化的管理常常会演化成“控制”。

作为领导，最应该关心的，应该是大的战略方向，公司发展进程，产品研发力度，以及市场的占有量情况。

如果事无巨细，不愿放权，不仅员工累，老板也很累。

管理者需要做的不应该是超人，而是和员工站在一起的同伴，他们应该时常给员工传达这样一种信息：面对未知的未来，自己也没有更好的具体方法，只是在一路上给些建议和引导，让他们发挥自己的主观能动性，去解决实际的问题。

所以你看，无论多少管理的技巧，管理的方法，管理的工具，最根本的其实还是管理人心。

管理还是被管理是相对而言的。

管理者的这三个原则，在多数普通员工身上也同样适用。

比如，以第三个原则“多点空间，少些包揽”为例。

站在老板的角度讲，为什么有那么多老板大包大揽，啥都不放心？

还不是怕你不理解他的意图，不知道他的想法，不知道能不能满足他的需求。

什么样的员工让老板放心？

能力突出，经验丰富，领域专家，技术超强者。

比如刚才讲的CEO，唯一没被他染指的一个部门就是IT技术部，为啥？

那老哥在大厂待过，经验丰富，甩出的一行行代码，从不出错，最重要的是，他总能想到领导的前面。

遇到这样靠谱的人，领导自然会珍惜。

所以，无论是觉得“员工管理难”还是“公司领导是大傻X”，都太绝对。

作为管理者需要有方法、有原则，作为员工需要提升能力，持久行动。

总之，你怎么对待工作，工作就怎样对待你。

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