一个普通员工如何才能具备领导力呢？
不想当将军的士兵不是好士兵，不想当领导的员工不是好员工。每个人都想领导其他人，一个普通员工如何才能具备领导力呢？有什么好的工具实现领导力呢？四步循序渐进，让你具备领导力，慢慢细品，要不断实践，然后反思，才能有更好的成效。
1．建立信任
当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。
做好本职工作，以此为本，通过业绩至少赢得领导的信任，这样才能给你一个团队带或者给你带团队的机会。团队中，也要赢得同事的信任，不管是相处还是推进工作都有助力。
2．建立团队
到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。要知道，事事操心的诸葛孔明，最后的结果就是活活累死。
如果管理者一直用自己的意志管理团队，团队就会对其产生很强的依赖感。我的建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
什么是一个团队？麻雀虽小但五脏俱全，一个团队有它自己的职能，团队成员都各自负责的领域，就像一个篮球队，有前锋有中锋，每个成员都有他自己的职责范围。一个团队也要磨合，自我成长起来。
3．建立体系
为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻；而有的人带团队，他可以自由出差、出国进修、呼朋访友？这就涉及管理者成长的第三个阶段——建立体系。体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。
（1）制定标准
我们经常说：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。在管理体系的标准建设方面，麦当劳的案例值得借鉴。
麦当劳的招聘条件很一般：员工需要具备初中以上文化，店长需具备高中以上文化。从输入的角度来看，麦当劳输入的都是普通人才。然而在几年之后，这些普通人才都会被培养成标准的管理者，成为人才市场的抢手货、各猎头公司的目标。
在麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。麦当劳最重要的资产不是它的产品，而是它的门店。它的大多数门店已实现高度标准化，我们看到产出的是香喷喷的标准化食品，其实本质上是标准化的团队！麦当劳的团队日常就是按标准做事，一切按标准走，这一点恰是大多数中国企业都做不到的。
（2）引进技术
标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心。怎么解决这个问题呢？
中国有一个组织叫“绩效改进协会”，倡导用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒，经过技术设计，炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条，不多也不少。
采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。
一个团队如何运转起来？就好像有一个模板有一个蓝图，大家看了知道自己要干什么，可能运转阻塞了，有个人推一下又运转起来了。团队有规章制度和某些领域的规范供大家参考。
4．建立文化
企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。人们常说“物以类聚，人以群分”。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
摘自樊登老师的《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》，侵权必删
