读稻盛和夫《如何培育人才》

有机构通过对中小企业主就“为了扩大销售，需要解决什么课题"的调查，回答最多的是人才不足，大约百分之七十的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。

1、内部人才培养问题

    随着企业规模的扩展，每个企业的创始人从内心渴望有这样的搭档和伙伴：理解其思想，同其能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。这样的人才实际上很难找到，特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。

（1）选聪明人还是“笨人"作为培养对象

  作为企业的经营者，当然都不喜欢笨人，总希望把聪明、优秀的人才培养成出色的干部。然而现实的情况是，一心想留住的优秀人才，因为能力的提升，头脑好使，很快看不上手头的工作，这山望着那山高，看不起小企业另覓高枝辞职而去，所谓良禽择木而栖，贤臣择主而事。

中小企业招不到、留不住优秀的人才，是目前的现实。出路在哪里？通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，培养成公司得力的干部。

（2）怎样做好内部培养，让“猪"学会爬树

  领导人首先要一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲"，并付出不亚于任何人的努力。这样，大家会学习模仿，潜移默化中被培养的人会一个个成长起来，企业必须营造这样的气氛。

  其次，让被培养的人从战争中学习战争，在恶战苦斗中提升能力。公司可以从宏观层面来设计，如建立阿米巴管理体系，通过独立核算，逐步让他们具备经营者的意识；如建立内部的轮岗培训体系、岗位轮换制度等。开拓新市场、新业务时，领导人亲自出征，选择那些较差的、不够成熟的人一同带到前线，与领导人同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。采取这种战术，一把手要承受极大的辛劳，但对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲倍增，干出成果。

  给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长，把他们培养成能够迎击任何困难、具备真正勇气的、杰出的经营干部。

 二、外部人才的引进和培养

 为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的，还要从外部招聘录用具备才华的人物。另外，在开创新的事业时，无论如何需要该事业领域内具备实力的人才。

 外部人才引进时，最初的问题是企业老员工的抵制。领导人应该给老员工做思想工作，让老员工明白：想让企业发展壮大，必须开展新的事业，只依靠我们现在的人，新事业无法开展。既然我们有缘创立了这个公司，我们就想把它做得更大更好，那么就必须引进人才。因此，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。

 引进又红又专、人格圆满而又才华横溢的人是最理想的，但很难。越是有才能的人，专业知识越丰富的人，越是以这种才能、知识为傲，看不起别人，无意识中常常自以为是，目中无人。特别是有些有特殊才能的人才，是公司三顾茅庐请他出山的，从一开始，他们就有自己是接受邀请才进公司的这种意识，有居高临下、藐视一切的感觉。做事的时候，老板的话都未必能认真听进去。加上中途进公司的人，通过过去的工作和人生经验，形成了自己独特的思维方式，与内部人员的融合也较困难。这样公司内部就会出现各种不和谐的声音，甚至因为内耗而影响公司正常的经营。

  作为领导人，不管他多重要，都要同他进行深入的交流和谈话，及时指出，甚至毫不留情，严厉批评他、矫正他，剥离他们固有的观念，只有同组织价值观保持一致的人，才有可能为企业的发展作出贡献。

  三、如何选接班人，接班人应该具备怎样的特质

  企业发展到一定阶段，为了保持持续和更好的发展，必须挑选合适的接班人，把将来托付给他们。企业应未雨绸缪，在恰当的时机设计并建立接班人培养制度，某个岗位的人员想升迁，必须培养合格的接班人，这样才不会出现干部断层现象。然而，要看透一个人物并不是一件稀松平常的事，一旦接班人选错，公司很快就会没落甚至倒闭。担任公司关键岗位的高级管理人员，关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢？

  第一条，决断力和判断力，心中持有决断、判断所需要的基准。

  第二条，对企业负有无限大的责任感，认识到公司的全部责任都   在自己头上。

  第三条，把自己的一切都倾注到公司中去。

  第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。

 第五条，有高尚的人格，卓越的见识，成熟的心性，受到员工尊敬。

 一言以蔽之，具备优秀的人性、人格、人品，拥有无私之心、能够全身心把自己整个倾注到企业里的人，可以作为接班人。

  《资治通鉴》云：才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。选择接班人时，最理想的是选到德才兼备的人，如果没有这样的人物，品格高尚应作为首要条件，这样的人当接班人，才能让公司基业长青。