企业想要获得成功，就必须在各个领导阶层拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。《领导梯队》一书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。

“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

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从管理自我到管理他人

第一次担任经理，想要获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。转型可以概括为三个方面：

界定和布置工作：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

提高下属的胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

疏通梯队战术

初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法。

方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。

方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

02

从管理他们到管理经理人员

1.部门总监错位的五种现象：

大多数担任部门总监职务的经理，都具备良好的专业能力。他们的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关，所以，在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。

授权问题：随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。授权问题不仅仅是授权不足，有可能是授权方式不当，他们缺乏授权后的问责系统。

绩效管理问题：这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。换句话说，部门总监不能有效地与下属经理沟通。

团队建设问题：总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。

仅仅囿于完成任务的思维模式：总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。

选拔“自己人”：总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。这种做法可能引发重大灾难，因为这些朋友通常不愿意挑战他们的上司，从而不会给工作带来新的视野和理念。

2.部门总监该做什么：

选拔和培养有能力的一线经理

只有当部门总监意识到，他们不仅仅是在挑选自己的团队成员，也是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正重视这项选拔工作。培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术，这意味着，允许他们他们犯错但不允许失败，积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性的批评。

让一线经理对管理工作负责

部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。

在各个部门配置各种资源

学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题：

每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？

我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

哪些部门在浪费 资源？应该采取什么措施？

考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？

哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？

谁应该得到最大幅度的加薪？

谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作

部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。它们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各个部门顺利地流动，促进工作，促进团结协作。

03

从管理经理人员到管理职能部门

成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。

1.战略思维：胸怀全局

要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较高的灵活度，职能部门主管必须学会重视、培养必要的工作能力，在职能战略与整个职能部门管理上下功夫。

职能战略的五项要求：a.长期思维（3~5年）；b.觉察最新动态；c.全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标；d.将职能部门的所有方面纳入战略思考；e.在支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。

2.重视你所不知道的

如何学习应对新问题？

如何学会重视这样的问题？

3.识别职能紊乱的信号

由于他们对某些工作内容的偏爱，他们在职能部门内引起了愤怒、不满和职员流动，他们最后也会因损害职能部门的长期绩效而失败。

表现症状：a.无法从项目运作导向转变到战略导向；b.不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作；c.作为领导者的表现不成熟。

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从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理面临的几个富有挑战性的转变，分别是：领导技能、时间管理能力和工作理念，以及为什么事业部总经理岗位把那么多非常成功的事业部副总经理搞得焦头烂额。

1.转变思维方式

2.管理好错综复杂的问题

3.学会重视所有部门

4.高度透明

5.迎接电子商务的挑战

6.领导力转型困难的信号（a.缺乏激励的沟通；b.没有能力组建强大的团队；c.没有掌握业务赚钱的技巧；d.时间管理问题；e.忽视“软环境”。）

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从事业部总经理到集团高管

集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。

下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变：

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

问题二，集团高管能否与直接下属共事中把他们培养出真正的事业部总经理？

问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

1.管理和培养事业部总经理

2.把业务部门与整个公司联系起来

3.管理新发现的领域

4.警示信号（a.像事业部经理一样工作；b.维持一种与集团公司对立的关系；c.忽视新机会；d.放弃培养事业部总经理的机会）

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从集团高管到首席执行官

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。然而，即使最成功、最有才华的集团高管，担任首席执行官也是一项严峻的挑战。一般来说，通常会面临以下五个重要的领导力挑战：

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

罗马不是一天建成的。在大多数情况下，能够成功实现首席执行官角色转型的领导者都经历过领导力发展的各个阶段。在每一个层级，他们都学会了如何权衡利弊、见微知著，如何预见未来的趋势，并让短期的战术策略与之相匹配。假以时日，他们将变得目光远大、长袖善舞，熟练地沟通与处理内外部的各方利益相关者。

挑战二：设定公司发展的方向

对于首席执行官而言，远见卓识、精通战略、擅长定位都是必不可少的关键能力。

挑战三：培育公司的软实力

首席执行官必须不断地问题：

我们在选拔优秀人才方面做得有多好？

我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？

我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多强烈？

我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前任所未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？

挑战四：执行到位

坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题：

1.我的表现如何？

2.我了解公司正在发生的事情吗？

3.有人把坏消息告诉我吗？

4.董事会履行自己的授权吗？

5.我的团队高效而充满活力吗？

挑战五：管理全球化背景下的公司

公司必须了解并积极地参与解决公司所面临的全球性问题，必须关注环境问题、安全问题、健康问题等，并承担相应的社会责任。许多首席执行官缺乏上述领域的相关知识和经验，他们从未想过公司的发展会如何影响全球气候变暖，或者是损害了第三世界国家的发展。

首席执行官遭遇困难的信号：

1.忽略公司是如何实现目标的

2.首席执行官的大部分时间花在外部交往方面

3.首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间

4.董事会成员反复追问同一个问题

以上就是对《领导梯队》一书的部分内容梳理。就像书里所说的一样，大部分管理者都是由于业务能力或者专业能力突出而被选拔上来的，在面对管理工作或管理问题时，依旧存在着很多人认知和思维固化的问题，不是亲力亲为就是严加管控，对于下属（尤其是创意精英）缺乏应有的信任。这类问题不仅体现在初任管理职位的人，即使在一些从事了多年管理工作的领导者身上也体现得淋漓尽致。