在晃动嘈杂的地铁上把樊登老师本周新书《责任病毒》连听两遍，深以为然。所以抖抖索索还打了这么多字。

在本书最开始，介绍了组织中最常见的两种责任病毒，分别是要么全管，要么不相关。这翻译成原始人的反应，就是面对困难，打或跑。而现实情况下，真要这么极端，要么累死，要么事情没人做。我们经历了这么多年的演变，遇事不应该只凭着直觉做判断。一些迂回和思考，会让自己不至于落入怎么都是输的状态。

有时候，我们不得不认同，对于大型组织，职业分明，流程化管理是必要的。每个人都被打磨成一颗尽职尽责的螺丝钉。但这往往带来的问题就是职责僵化，遇事总先要掰扯清楚是谁的责任。不求有功，但求无过，遇事只要不是我的锅就好。也就是大家所谓的大公司病。通常表现在只要员工手册上没写的，即使领导认了，我也不认是我的事情，坚决不管。

而对于一个新员工来说，在这种严丝合缝的流程管理中，面对周围一群公事公办的同事，感觉自己像是一颗脱线的螺丝钉，不知道该怎么办。所以出现二元化，两极化。要么啥也不问，闷头懵懵懂懂去做，做对了就是撞了大运。要么就是拼命往后缩，结果一退再退，退无可退。

俗话说的好，发现问题重要，解决问题更重要。不能告诉别人眼前有沟，还带着别人或者闭眼把别人推到沟里去了。本书给出的解决方案中，我印象最深刻的就是责任的六层阶梯。

这六层阶梯算是层层递进，从零到一的过程。下面就列举工作中一个常见的例子，说明要如何区分并应用六层阶梯。

主要从新人的角度来看。遇到一件事情，比如接到一个通知，说某个任务要在某某时间要完成，但是当前不管是人力，还是物力都几乎为零。

1.此事与我无关

把这个通知的邮件转发给自己的TL，然后告诉自己没时间，没资源，请他另行安排一个人，或者请他帮忙安排工作计划。后面就不管了。

2.此事与我有关，但我不会

邮件转发TL，告知自己现实情况。并且跟随TL学习整个事情处理过程，力所能及处理一些简单事宜。希望在下一次遇事时可以不用束手无策。

3.请对方给出一些结构化的建议

信息转发TL,希望他能够帮忙提取一些结构化信息，并提出一些建议。比如，材料的架构如何，素材干系人是谁，提交时间如何确定并倒推工作计划。然后就结构化的问题给出相应回答，确认整个解决方案。

4.自己提炼出结构化的想法，请对方选择

自行提炼并制作解决方案，请对方帮忙做决定。比如我已经分拆了整个任务，每一块的干系人，时间都确认，并且可能用几种方式来解决。请他帮忙选出最优方案。

5.自己提炼方案，并做出判断，请对方最终确认

自己制作方案，并根据以往经验选择最优方案，同时给出每个方案的优劣势和可行性分析。只需要对方做一个最终确认即可开始执行。并且需要对方提供必要协助，协调到资源。

6.自行判断，且尝试执行，在见效后知悉领导

在此情况下，方案可行性不仅是分析所得，有理论支持，还有事实依据。

以上的六层阶梯，其实就反映出不同人经验和能力的差异。要做一个有心人，才能一次次爬升。

当然，员工成长与领导必要的授权和兜底也是不可分的。有时候，并不是领导做的越多，员工越开心。总是把手伸得太长，会让别人要么感到被侵犯领地，要么自暴自弃，养成依赖心理。这个理念和此前樊老师分享的另一本书《grow高效能教练》有些类似。就是不要一听到下属有疑问，就立刻接过责任的担子。多提一些开放性启发性的问题，让他自己找到答案。

最后，本书还提出了一个结构化开会的方式，也是开箱即用，很容易上手。在组织中，有争议是不可避免的。但是为了避免争议，把一些本可以集思广益的事情搞成小团体，小集会，像是很神秘的样子。结果却往往适得其反，不能服众。其实往往大家更看重的是参与感，而不是自己的意见是不是得到了充分体现。只要自己参与过，就感觉这件事情是自己一手推动的。

总而言之，不要低估他人的能力和意愿，觉得凡事都要自己一力承担。也不要啥事都往后缩，时间长了，你也该被缩减了。如果领导不能容忍错误，那么人人都不犯错，犯错的只剩下领导。细思极恐～