家具渠道管理中，核心在业务员，不在市场部，关键在于：一、家具渠道最大推动力是经销商；二、市场部三个职能注定被边缘化；三、只有业务员才能协助、引导、驱动经销商。
第一、家具渠道最大的推动力是经销商，而选择什么样的经销商取决于业务员。
皇朝的例子：2007年，辽宁某区域更换经销商，在公司同样资源的支持下，当年提货量是原来的3倍。
舒达的例子：1998年进入中国，2010年开始由多个代理商变成一个代理商，在产品和店面升级改造的同时，特别强调优质经销商的拓展。所有省会城市的经销商在加盟前，都需要总经理亲自再面谈一次。而结果显示，销售量出色的市场，都是优质经销商推动的。例如江苏某市场，多年保持年增长100%
在上面皇朝的例子中，这个经销商是具有强大经销商品牌光环的，在消费者中具有一定的影响力，只要他代理的品牌就具有了天然的优势。而舒达江苏的这个经销商，具有很强的成长性，通过客户的增值服务和店面提升，使得销售不断增长。
在东北，某江浙地区的床垫品牌，只有长春市场做得风生水起，甚至花了100万的高价去另一个商场兑了一块位置来开多一个门店。而该品牌在沈阳几个主流卖场的主流位置上，销售却是极差的。可以说是整个东北市场都被边缘化，唯有长春市场成为当地床垫主流。从另一个侧面也说明了经销商对销售的重要性，而拓展经销商，是业务员做的事情，所以从一开始，厂家业务员就决定了一个品牌，选择什么样的经销商，能够走多远。
第二、市场部三个职能注定被边缘化。
市场部在家具公司里，是名存实亡的部门，他们一般做三项工作：平面设计，以全国推广、促销活动的画面为主；确定促销推广主题；确定产品的折扣方案。
平面设计，在很多家具公司是市场部或者说设计部存在的唯一理由，这些画面能够提供给经销商一些帮助，包括表达品牌调性和文化的信息。
活动主题。很多家具公司的市场部，在这一块的表现时很平庸的，除了五一国庆的全国促销，这一块的作用非常有限。
折扣方案。因为大多数的家具品牌都是采用建议零售价，各地价格差异大，这方面的作用基本接近0。
第三、只有业务员才能协助、引导、驱动经销商。
推动经销商的发展，有三个层次，这三个层次或者说三个步骤，只有业务员才能做得到。
初步与经销商接触，不要提太多高深的道理，而是踏踏实实帮经销商处了订单、产品售后的问题，并记下需要继续跟进处理的事项，并在三天到一周内，不断与经销商沟通进度，直到问题解决。这个过程，是建立厂家和经销商的信任基础，是进一步合作的诚意和姿态。
每个经销商都是有盲点的，做得再好的经销商也有需要提升的地方。而厂家业务员每天接触不同的经销商，到不同的卖场，能够收集到大量的市场信息，促销信息：A门店的问题，可能在B门店找到答案，而B门店的问题，可能在A门店或者C门店找到启发。
几年前，遇到一个县城独立店的难题，一楼杂牌和地摊货家具，而二楼是皇朝和顾家。而大多数顾客都不愿意到二楼去，一到一楼就被地摊货吓到了，不只是档次低，而且都是些板式床，两个两个床靠对床靠堆放着，除了视觉效果不好外，顾客也没动力往二楼走，都已经严重视觉疲劳了。而在同个城市的另一个县城，也是有地摊货和皇朝等品牌，而地摊货区域是先在入口放了一圈小憨豆鞋柜，瞬间就整齐，有档次多了。所以，这个独立店如法炮制，先是在一楼入口处放了鞋柜，接着干脆在一楼进了很多香河的沙发，并配上茶几。这么一调整，再加上促销活动的配合，这个皇朝店的月销售由4-5万，增长到月20万以上。
每个人都有惰性，也有暂时遗忘理想的时候。很多经销商，都会时常接到我的电话，还有短信，其内容大多数为新店开业，促销活动的通报等。而某地级市更是被我当样板市场，经常鼓动周边经销商前往参观学习。当年，有一个年提货40多万的客户，我跟她确定的目标是当年做到年提货120万，是原来销售的3倍。开头，她觉得不现实，而在我多番电话和短信的轰炸下，觉得全世界都在进步，而她却在固守一年10多万的收益是丢人的，终于是指那打那的配合着做推广，做促销，做培训，当年的实际提货为130多万。这就是驱动的力量，来自点点滴滴的推动，也是来自业务员的日常努力。
下期预告：《促销中的节点推动和不拘一役》
