上篇：人际要素

一：交流篇

交流是人际关系中最重要的因素，它既包括团队内成员的沟通，也包括与团队外人员的沟通。本章不仅给出了处理人际交流的技巧，还专门讨论了交流中的倾听问题。

规则一：沟通不息

在我看来，沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。据此，我们可以得出第一条执行规则：沟通不息。这条规则应贯穿于项目的整个过程，项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。不过，最好合理地使用电子邮件、电话和面对面沟通，因为电子邮件会产生误解，而其他形式的沟通则有助于建立团队的和谐关系并创建开诚布公的沟通氛围。

规则二：用心倾听

对于项目组的每位成员而言，关键的执行规则之一就是学会倾听，其中有四个诀窍我觉得值得一提。

放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。

关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。

鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励）。

总结：通过总结、重复，确认对内容的理解。

另一个与倾听相关的建议就是积极地向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员而言，这尤为重要。

规则三：人事分离

关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。其实，真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会受到它的束缚。一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动并进行激烈的争辩以使他人接受自己的观点。不过，最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。

二：评价篇

评价是影响团队成员成长的关键因素，你需要围绕明确的目标对团队及其成员进行评价。富有建设性的反馈是门艺术，它会不断激励并鞭策团队成员。

规则一：讨论团队协作状态

对团队协作状态的讨论通常表现为启动时的沟通、期中的检查和事后的审查。

对团队协作状态的讨论应该涵盖哪些基本的内容：每位团队成员的性格及工作喜好、如何处理分歧以及如何就项目进程进行沟通。其难点在于说服整个项目组这些内容是值得讨论的，因为我们都有在团队工作的丰富经验，所以往往会逃避这类讨论。但事实是，只有通过这样的讨论，才会形成一种更积极的工作氛围。

最有效的沟通往往发生在放松的背景下，比如在进晚餐或喝茶时。

规则二：确定期望与监控完成情况

评价步骤：确定、记录期望，并跟踪完成情况。这些为什么是必要的呢？因为没有评估标准，也就谈不上结果。这同样适用于商业经营和团队工作。不过，这里更看重的是任务的完成，而不是对效果的定量分析。

规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划

在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展。随后，每位成员要跟踪自己的进展情况，寻求投入并重新调整那些旨在实现预期目标的行动。

三：协助篇

策略性地利用团队成员各自的优势，构建一支高效的特种部队，同时，用实时反馈来保障项目的顺利实施。

规则一：充分利用专长

毫无疑问，项目组应当利用好其成员固有的专长。那么，该如何分配项目各个部分的职责呢？一般地，团队成员担负的角色（特别是在商学院）可归结为两类：流程类和内容类。流程类角色包括：

把握全局者—负责项目的整体运作和成果展示。

计划监督者—跟踪计划的时间进度和完成动态。

沟通者—负责与客户的联系。

吹毛求疵者—确保各种意见都得到考虑。

情绪试探者—不断检查团队的士气。

内容类角色包括：

职能专家—负责策略、营销、财务、运营等职能。

关系大师—负责与外部机构的联系。

经验之谈—过去从事过类似项目的成员。

要记住的是，项目组里有可能缺乏能承担重大内容责任的成员。这种情况在咨询公司不可能发生，但商学院的团队却有可能发生。如果出现这种情况，那么团队必须努力从外部寻求一些内容方面的专家。

规则二：各司其职

权责明晰所带来的具有积极意义的副产品是，团队成员彼此知道各自在做些什么、预期的结果是什么以及预计何时能完成。

项目期限的设置能促进工作效率的提高，因为人们总是习惯于在有限的时间内做无限的事情。

通常在项目实施之初，我们很少能明确关键问题、假设以及工作分组。根据目前的任务完成情况以及最终成果的重要性来对任务进行微调，实质上也是我们协助队友、确保项目顺利进行的绝佳机会。

规则三：实时反馈

最佳团队应鼓励建设性地及时处理反馈信息。有效反馈最重要的特点就在于及时性。

通常，反馈最好是在私下进行。不过，反馈有时也可能来自项目组的小组会议，尤其当这种会议由第三方促成时。当然，措辞也是至关重要的。

反馈应包括哪些内容呢？首先，反馈应做到平衡。提供反馈时，要确保先对正面的贡献进行表扬，然后再提及改进机会。反馈应遵循以下几点建议：

反馈要做到有正有反，保持平衡。

反馈要具体，不要泛泛而谈。

要从具体个人的角度而非他人、大家的角度反映问题。

要用实例来说明因果关系和影响。

要以正面展望来结尾，同时要提供方向。

四：激励篇

激励应当“因人而异”。团队主管的任务在于了解团队成员的差异，并确保对特定的人采用了正确的激励方式。

规则一：确定个性化激励因素

首先要做的是对团队成员间的差异进行系统的分析：

MBTI 性格测试：迈尔斯 - 布里格斯类型指标。

DISC 性格测试：主导、影响、稳定性与一致性。

五大人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质。

优势识别器：“现在，发现你的优势”。

在我于 1996 年加入麦肯锡时，公司要求所有的顾问在承担首个项目前参加MBTI 性格测试。随着项目的开始，所有成员都必须参加团队会议公开他们的 MBTI 类型、工作方式、个人喜好以及各自的小毛病。此类工具的广泛使用促进了团队成员彼此的了解，让他们知道该如何激励对方。

例如，MBTI 性格测试或其他性格评估中经常出现的几种关键性格类型是：

外向型：性格偏外向还是偏内向？

理性型：是更善于归纳（从数据到理论），还是更善于演绎（从理论到数据）？

果断型：做决定是迅速还是缓慢？

人际互动型：对团队成员的敏感程度如何？

将重点放在对团队整体成果的最终奖励上。对应的策略包括直接讨论可能实现的个人和专业成果，如赞美、提升，甚至金钱奖励等。

规则二：积极正面影响团队成员

戴尔·卡内基一针见血地指出：赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美。在此介绍 5P 原则：

认真准备（prepare）：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景。

他人为重（put others first）：这是生活中需遵循的普遍法则。

真诚赞美（praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪。

勿施压于人（pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近。

提供帮助（provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助（我最喜欢的方式就是给他们寄一些他们感兴趣的读物）

如果某个人说很难找到积极的话题，那这可能是由于他沉溺于某些消极的事情而难以自拔。要使团队和谐，关键是要找出并宣传那些积极的内容。只要这样做，那么激励程度就会迅速得到提升，你和对方都会更受激励。

规则三：庆祝成就

庆祝往往是关注项目积极成果的好机会，如对顾客的影响、个人目标的实现和共同取得的成果。项目完成后举办此类庆祝活动应该成为一项标准操作程序。麦肯锡在支持这些活动时通常都是很慷慨的。举办过无数次此类的庆祝活动，而且远比你所想象的要盛大得多。我记得项目结束后的庆祝活动常常包括豪华轿车接送、高尔夫、参加盛宴、去亚利桑那度假、温泉理疗等活动。

下篇：分析要素

五：界定篇

找到解决方案的第一步是界定问题，否则你只会沿着错误的道路离真相越来越远。避免无关紧要的工作，确保团队将注意力放在核心问题上。

规则一：明确关键问题

如何确定关键问题呢？第一步就是要到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法。

经过初期的沟通，接着就要开始集思广益。当然，首先要做的是列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余的成分。

要清楚实际中的关键问题往往是针对特定客户和特定项目的。同样要注意的是，这里是按管理职能来区分的，当然也可以按其他方法，如层次、地域或时间，来考察关键问题。

笔者按：可以参照《金字塔原理》，有明确的界定问题的方法。

规则二：创建议题树

一旦关键问题得到明确，下一步就是创建议题树，借以推进对问题的进一步分析。从本质上讲，议题树可分为两类：信息树和决策树。信息树实质上就是关于现状的关键信息清单。换言之，信息树要总结出“到底哪儿出了问题”，而决策树要问的是“我们能做什么”。

创建议题树时要考虑的一个重要因素就是要尽量做到“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡和许多其他顶级咨询公司都普遍应用 MECE 的思想。就本质而言，MECE就是要“无遗漏、不重叠”地确立关键信息清单。例如，如果要对某个项目的盈利状况进行调查，就可以画出如图 5-1 所示的信息树。

应用现成的框架模型是麦肯锡、其他顶级咨询公司以及商学院所使用的一种重要方法。从本质上讲，框架模型就是前人所创建的议题树。

一旦构建完成 MECE 的议题树，接下来要做的是对需要调查的议题进行优先顺序排列，而这往往也是许多项目组的瓶颈所在。当然，最简单的方法是将资源平分给议题树上的所有议题（在项目管理中，所分配的资源多是时间，偶尔才是资金）。不过，这种想法实在很糟。议题树应该根据关键问题和决策方法来排列优先顺序。这里的决策方法应有助于使给客户的最终建议效用最大化。图 5-2 给出了一些典型的关键议题，这些议题都与咨询顾问日常面临的某种商业情形有关。

不过请记住，具体议题的实际重要性取决于客户、项目组和商业环境的具体情况。

规则三：形成基本假设

假设的形成是界定过程中最后，也是最有意思的部分。假设是对关键问题所给出的可能的答案。假设是决策树的起点。如果假设成立，那么问题就迎刃而解了。鉴于这一方法论源于科学研究方法，因此假设必须符合证伪性。换言之，假设不仅要明确具体，而且应当能通过数据来加以证明或驳斥。例如，“公司应当完善经营业务”就不是一个好的假设，因为它不够具体明确，无法进行验证。相反，“公司应将产能提高一倍，应增加对员工的年终分红，并将产品线减少 33%”就是一个较好的假设。

六：分工篇

分工的主要目标是既要提高效果（做正确的事情），又要提高效率（把事情做好）。在开展工作之前进行分工，对项目有增值作用。

规则一：构建总体流程图

组织过程的第一步就是创建工作流程（我认为麦肯锡的顾问可能不会使用该术语；虽然他们也创建工作流程，但所用术语也许不同）。事实上，一般咨询项目的流程图应该简单明了，只对关键问题做出回答。具体要求是：

总体上需要完成哪些工作？

由谁负责完成？

最终结果该如何？

什么时候必须完成？

规则二：制订内容计划以检验假设

内容计划是分工过程中的一个要素，对项目的效率最具影响。

一旦团队明确了关键问题，就要画出议题树（信息树和决策树），并建立一个或更多的假设，然后开始对假设进行检验。高效的团队会将精力重点放在确定和检验最重要的子假设上。如果所有子假设正确，那么总体假设一定正确。你可以检验与假设相关的任何一个陈述，但你必须知道如何证明这些假设。

当然，这里的难点在于对那些支撑观点或子假设进行判断。为了证明 Z 正确，就必须要证明 X 和 Y 也正确。不过，我们该如何证明 X 和 Y 正确呢？因为这个过程会因内容的不同而不同，所以不可能提前告知子假设应该是什么。关于该部分内容的讲授，我提出以下建议：

采用来自商学院和书本的框架模型来形成点子。

考 察 过 去 从 事 过 的 类 似 项 目（如 来 自 同 一 行 业，具有相同功能、相同商业议题的项目等），以便弄清楚过去项目采用的是什么。

创建多元化团队并集思广益。

规则三：设计故事线索

这一执行规则与咨询项目中关键的分工环节有关，即故事线索。在麦肯锡的会议室里，我无数次听到过这个问题：你的故事是什么？就本质而言，故事线索是项目结束时项目组要提交的最终汇报（presentation）的大纲。因此，有效解决问题的秘密之一就是：从项目开始实施的第一天起，就应开始准备最终汇报。当计划完成后，并在着手搜集系统数据前，团队应该先形成某个初始故事，以便大家对故事线索以及如何展开故事进行集思广益。

随着数据的不断收集和主要观点的形成，故事线索就会转入“故事图”。对此如何理解呢？办法是把故事线索视为正在构建的大纲，最好能用一张由“金字塔”作为支撑的幻灯片进行阐释。这些观点就是幻灯片的标题，而幻灯片的内容就是支持该观点的“金字塔”。

七：收集篇

围绕初始假设收集数据，数据分析的关键是有的放矢，避免过度采集无用数据。

规则一：通过“草图”呈现必要数据

何为“草图”？有人称其为“示意幻灯片”，无论如何称呼都可以。草图表实质上是一个草拟的幻灯片，用于在问题解决的早期捕获想法。它包括一个通常位于幻灯片顶部的标题、一个数据标题和数据（或是将要收集的数据的大纲）。幻灯片中的标题是其中最重要的部分，也是唯一能反映出超强“提炼能力”的部分。标题以句子形式表达幻灯片的主题—“那又怎样”（so what）。例如，标题可以是“产品的销售收入正在不断下滑”。这样，我们就能明确知道幻灯片中将出现什么方面的数据。但请牢记，即便在这个阶段，我们并不能完全确定幻灯片中将要出现的资料，所以数据标题只是有一定依据的猜测，可以用来检验假设，如关于“2003～2008年间产品收入”的数据。

示意图表的最后一部分为资料略图：

条形图（垂直或水平）

饼图（组成成分）

瀑布图（构成总体的成分）

时间图（从……到……）

流程图（步骤）

甘特图（活动和要事年表）

咨询顾问在做草图时遇到的最大问题是：在没有彻底完成资料收集和分析前，他们通常不愿意记录自己的想法。我在职业生涯之初也有过这样的情况。

走进麦肯锡的办公室，你会经常听到“一天绘制一张图表”这样的说法，旨在强调用图表形式记录你的观察和想法的重要性。实际上，你每天可能需要绘制很多这样的草图。

规则二：进行针对性的访谈

访谈是资料收集过程中很重要的部分。受访者也可以节省你收集第三方资料的时间，因为他们通常能指导你找到该领域最有价值的知识。特别是在项目组对研究主题缺乏了解时，这些知识就更为重要。因此，我们应该明白，战略性访谈是资料收集的关键部分。

就访谈本身而言，一个最普遍的问题是访谈不当而导致访谈缺乏成效。以下三条建议可确保访谈富有成效：

访谈前。有两个步骤很关键：第一，确定合适的访谈人选（对于该问题，谁有专业知识背景，谁能对假设做出回应，谁会参与执行或后续工作 ) ；第二，制定并共享访谈提纲（例如，要讨论的三个关键主题是什么）。

访谈中。较好的解决办法是掌控好访谈时间（例如，对见解和假设的回应）以及建立良好的关系以便于展开后续工作。

访谈后。写一封表示感谢的电子邮件、信件或明信片都是不错的主意。在 24 小时内，顾问必须记录访谈的主要心得，包括引言和参考资料。

规则三：收集第三方数据

能否收集到最相关、最有说服力的资料，是决定咨询得以成功的关键。

收集资料时要时刻牢记什么是关键问题与基本假设。如果在议题树尚未得到明确、关键问题尚未得到广泛认可之前就着手收集大量的资料，那么所收集的资料可能与核心问题毫不相干。

我最后的建议简短但很关键：在你的图表中要一直记录相关的资料来源。这对于数据的可信度（观点被充分支持）、真实性（非编造的事实）以及可追溯性（以后能够追溯到原始资料）很重要。

八：解读篇

用数据对初始假设进行证实或证伪，根据相关资料和直觉为客户找到合适的解决方案。

规则一：明确“so what”

麦肯锡内最为重要的一句话就是“ so what ”（那意味着什么），意指检验为具体研究所收集的数据的相关性。在实际运用这一概念时，不妨设问并回答下列三个问题之一：“它对项目组的暂定方案有何影响 ? ”“它会改变团队的分析方向吗 ? ”“它的实施是否会对客户的运营产生实际影响？”对这些问题的回答就是最终的答案，也许就是对“那又怎样”的解答。

在麦肯锡，团队成员在整理分析所需的庞杂数据时，彼此间每天都会多次问及“ so what ”。在努力寻找答案的过程中，我们会发现一些看似完整而极具说服力的数据可能并不能回答项目的核心问题，最多能作为附录补充的背景资料。

规则二：厘清对项目相关方面的启示

本规则要求对潜在影响进行更深入的剖析，而且将调研范围拓宽到当前客户以外。从本质上来看，主要有三类：

咨询团队。为了回答每一个“那又怎样”，要对资料进行整理，那么首先要考虑的成员就是你的顾问同伴。除了可帮你检测自己当前的理解是否有效、充分之外，他们也有可能受到你对他们所分析领域的理解的影响。不论团队如何努力保持相互独立，进行 MECE 分析，总会发生一些内容的交叉和重叠。因此，团队成员应该经常互相检查并共享资源。

客户项目团队。对于由高层总监、主要联络人以及被分配与咨询团队共同完成项目的人员组成的客户项目团队而言，最重要的是那些解决关键问题的方案。不那么直截了当的启示则包括政治议题（如晋升计划、沟通潜规则以及心照不宣的影响策略）、各种相关问题的解答（未来可能的咨询项目）以及个人日程（请记住，与你共事的人在你加入前一直在变化）。

客户方案实施团队。来自咨询公司最多的批评就是客户没有能力或者不愿去执行所提出的建议（麦肯锡就碰到过）。问题的实质就在于：即使建议极佳，但若得不到执行也不会产生任何成果，如同没有进行咨询，有时甚至代价更高。在项目进行过程中，必须仔细考虑这些建议该如何执行、由谁执行以及如何确保得到顺利执行。

规则三：记录所有图表中的核心见解

这一规则要求明确记录每张幻灯片所展示的核心观点。麦肯锡通常把观点放在幻灯片的标题位置，这样，团队中的其他成员及客户都能对此有所了解。

所有的见解都应当对客户产生某些影响。谨记，这正是我们从事项目咨询的原因。要做到这一点，办法之一就是要明确见解对于最终建议的具体影响，以及最终建议反过来会如何影响客户的运营。麦肯锡的每一个项目都包含对客户潜在影响的量化，而这其实也是公司核心任务的一部分。

九：提炼篇

将解决方案结构化并且清晰地传递给客户。如果你希望它被客户认可并采纳，还可以采用一些小技巧。

规则一：获取意见，确保认可

咨询项目取得成功最为重要的前提之一就是客户的积极参与。事实上，在麦肯锡的每个项目中，每个小组都会主动请客户全程参与。

项目开始前。如果问题不能得到明确界定，或经营绩效没有可能得到大幅提升，客户不能充分参与项目，麦肯锡是不会轻易承接项目的。

项目进行中。对客户进行访谈是实现客户参与、获得客户认可的重要机会。被访者清单至关重要，所以团队必须确保关键知识拥有者、不同意见者以及最终执行者都能参与其中。要注意的是：访谈的目的并不只是收集资料，还包括对假设的检验与关系的建立。此外，还要举办阶段汇报会，让大家在会上分享建议报告草案、调查结果以及相关资料，从而确保项目朝正确的方向高效进行。这样，就可以避免在与客户的最后一次汇报会议上，发生 预 料 之 外 的 事 情（比 如 全 面 推 翻 观点，不能接受），所发生的只是积极地讨论计划的执行及其影响。

项目结束后。咨询项目的取得常常取决于客户关系而不是一份项目建议书。对此，顶尖咨询公司都很清楚。因此，这里的关键就在于保持长期的关系。在麦肯锡，这是首要问题。每位客户都有一名负责客户关系的合伙人，他了解客户高层管理团队并会在项目完成后继续跟进。

规则二：提供具体的改进建议

该项规则提醒我们要牢记咨询顾问的首要目标就是帮助客户。显然，引导我们开展分析工作的假设在经证实后会成为建议。不过，关于针对性的要求并不明显。在初级咨询顾问要确定最终定稿方案时，这方面正是他们颇感为难的地方。

每套最终方案都应该有一个核心思想。该核心思想可能存在于组织所寻求的某种变化中（如战略布局的改变、经营的改善、知识共享的增加、成本的降低或其他方面的改变），或存在于所提议变革的财务影响中，或存在于其他组织构建中。

下一步就是要给出一套更为具体的方案（大体上不超过三个）。项目的研究结果成为这些方案的理论指导，而拟议的策略则可能成为执行计划。虽然每一个项目都有其自身特定的一套方案，但所有的执行步骤都依赖于“为什么”和“怎么办”的信息支持。接下来我们将讨论如何创作故事并讲述故事。

规则三：讲述一个好故事

“故事”这一概念在麦肯锡是一个常见的术语，每个项目都有故事或者说总论点。而且，所有故事都以共同的基本要素开场：项目情况、复杂性和解决方案。项目组必须清楚项目所处的情况和复杂性（项目委托书会给出部分内容），然后构建并检验假设，最终形成解决方案。越多考虑战略制定和组织架构，就越能收集到更有效的数据，因为你更关注的是收集那些相关的数据。

作为受众，客户可能更喜欢这样结论为先的沟通方式，因为这样能直达主要论点，并有结论和事实的支撑。这种展示方式更容易理解，当然也有更好的效果。

我还得到另外几条建议，对正在学习使用该方法论的学生和咨询顾问可能有些帮助：

时刻关注你的客户。尽可能多地了解你的客户，包括其教育背景、在机构中的任期、头衔、偏好和对建议可能的反应（消极的、中立的或积极的 反 应）， 但 不 要 仅 限 于 此。另 外， 要 适 时 进 行调整！

用客户的语言。事实上，许多客户对“咨询的说话方式”有一种蔑视，他们更喜欢能说自己母语的外人。所以，对于故事和建议的初稿要格外谨慎，尽量不要使用过多的“假设”。我知道客户对“假设”这一术语很反感，他们有时会认为你没有进行充分的分析，就试图过早地给出答案。

运用灵活的演讲方法。演讲和会议都会面对来自不同背景、不同偏好的观众。所以，必须分配好幻灯片和演讲的比例，以便每个人都可以获得一些信息。