说起马云：可谓是众所周知，阿里巴巴的创始人，更是中国互联网行业三驾马车之一。现在反过头来看看马云的前瞻性，可不是一般人可以相比拟的，他在创业的道路上可谓是最牛逼的人想改变命运想实现有钱又闲的生活！

互联网经过20多年的发展，现在全世界的网民已经达到30多亿人，已经诞生了一个庞大的虚拟互联的世界。未来并不可怕，可怕的是我们对未来的无知。

2月21日，阿里巴巴集团CEO张勇在内部管理会上明确表示：阿里巴巴不会裁员。相反，将继续开放招聘，加大对人才的培养培训计划，同时投入更多的平台资源，帮社会创造更多的就业机会。

张勇说：“今年我们不仅不会裁员，还要大力发挥阿里巴巴平台的作用，全力拉动消费，带动更多的制造业和服务业订单。经济不好的时候，平台经济最大的价值就是创造就业。”

阿里巴巴最新财报显示，目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数首次超过10万人。

众所周知，阿里在人力资源管理方面有着丰富的经验，被众多企业所效仿。今天，邦哥特此整理了阿里巴巴前总裁卫哲的管理干货，讲述在阿里就职期间，在用人方面遇到的问题以及化解的方法，这里面甚至透露了阿里不去清华招人的。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。所以，我也不相信人工智能，机器人能取代人，他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战，让我们变得更强大。有可能成长为副总裁。

马云说过，员工离职无非是两个原因，钱没给够，心委屈了。但钱给多少才是给够？人的欲望永远没有止境。你今年加了，明年加不加？你给这个加了，哪个加不加？固定加薪只会不断吞噬企业的利润，不断上涨的人力成本让企业不堪重负。

马云在14年演讲说到：给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

老板千万不要再发固定工资了：

1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；

2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；

3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；

4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；

5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。

在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。

对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。

为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

好的薪酬方案应该怎样设计？

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：

1.将刚性转向弹性；

2.将定薪级转向定薪幅；

3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；

4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。

好的薪酬模式应该具有特点：

（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；

（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；

（3）内部公理是指工资制度的道理；

（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；

（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。

个人推荐PPV薪酬量化模式！

ppv量化薪酬模式——用于二线岗位

推荐PPV产值量化薪酬模式，打破岗位工资壁垒，实现一专多岗多职、减员增效加薪，员工通过创造更多的价值获得收入增长。人效提高了，员工工资也会随之提升，人力成本下降，企业盈利能力即会增强。

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。

和一线员工计件差不多意思。

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以前台文员为例子，产值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面组成，她的工作而不是一层不变的接待、接电话，复印文件等，每一项工作，可以有对应的产值！

1、前台工作项：1500元

2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）

3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）

4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）

5、网络产品销售：按提成机制执行

6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）

好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。能力越强的人，可以兼任多项工作。

如果企业比较小，可以让前台、人事、行政、采购合并为一个岗位，让省出来的钱，都给身兼多职的人。

企业省去购买社保的费用，员工可以多拿几份工资，一举两得。