团队离职率高，核心人才留不住本质原因

前段时间，我参加了一个私董会，当时参于私董会的有十几家企业。主持教练让每一个企业主写一个自己的在经营企业最头疼的问题，每个企业主先是依次的写完了问题，然后通过每一个企业主投票的形式选择大家共识的问题，最终得出的一个问题是：团队离职率高，核心人才留不住。

我今天就针对团队率高和核心人才留不住的个人看法和大家分享一下。

团队的离职率问题的本质其实是管理对象发生了本质的变化。

老板关注战略全局忽视战术分析

为什么放在前几年这些问题存在不是很严重，而到现在这个问题会很突显。原因是在以前的找工作的人很多，你即时是因为工作上的问题开除人马上就会有新人补进来，开一个补一个，也就感觉不出来这个离职率很高，由于老板只是关注战略全局，不会关心战术中的具体动作，一般能引起老板注意的就是战略目标推进的速度太慢的时候，才会去关注战术上的问题。所以以前的人才流失得不到老板的重视，现在由于开除的员工大于了加入进来的员工，所以这个问题就更加突显。

现在就业形势形式百种

要是在8年以前，找工作不太难，竞争大，所以自己找到工作后就会珍惜自己的工作，同时也会为了工作，愿意去忍受公司一切不合理的一些约束和制度。我记得我们那时在北京找工作时，每一次面试都是100-200人的排队，最终选择的就是不到2个人，像在那样的竞争下，只要找到一个合适的工作，那每一个员工都会努力的留在公司。甚至为了完成公司的任务目标，愿意拼及所有，目的就是为了不让公司淘汰自己，留在公司养活自己，因为那个时候我们没有选择。相比这8年后，这种工作形式发生了多变，为什么叫多变，因为现在每一个人只要不懒，他就是去送个快递，做个直播网红是不是也可以不会让自己饿死，最起码能混口饭吃吧。所以在这样的就业形式多种情况下。一个企业，一个组织，一个团队，想要提高自己的团队的战斗力，首先就要让自己的团队稳定。这是新时代下给每一个管理者的一个挑战。

强个体的出现，组织体的边缘化

什么是强个体，强个体我个人认为的是强有能力的作战单元，作战单元他可能是一个人也可能是多个人，甚至是多个企业，多个组织的组合。在作战单元中，任何人都可以是一个作战单元，一个作战单元可以为N个作战单元再服务。他们最大的特点是：自愿性、不存在强泊性。在这些作战单元前，大家都是为任务服务，以每一个任务的结果为导向，大家都是为任务结果付费。大家也都在享受着结果价值带来的认可。在作战单元体系中，没有真正的管理者，每一个即是管理者也是员工，只是他在不同的单元中出现的身份不一样。在强个体的出现后，以前的管理手段，和策略将会失效。因为以前的管理都是建立在主动管理基础上的。举个例子：以前的所有管理都是说，每一个公司员工上班必须要打卡。这个问题我问过好多的老板，你为什么要打卡，他们说是为了规范，为了能让员工知道他必须按照公司的管理，同时也必须要接受公司管理。这种方式如果在强个体中，你感觉他应该是怎么管理呢？强个体没有什么打卡，他只有一个体系那就是结果，为什么这样说，他就像你现在要开发一个项目平台，一个甲公司和乙公司签了一个合同，说一个月30天交付，难道你还要让乙方公司每天到甲方公司打一个卡吗？甲方要的是不是打卡，他要的是乙方能在30天后完成项目的交付。同理，强个体也是如此，每一个管理者都要去思考，你和员工之间的关系，你是希望让员工和你共同完成目标，还是为了这些形式的动作。在强个体下的只有一个价值和另一个价值的交换，只要是公正的交换就会完成，不是公正的交换就会有后续的一系列问题，不管你交换的对象是谁，都是要在公正的前提下，这样才能持续的交换价值。从而使每一个强个体持续生存。我们每一个管理者都要去思考如何能让价值持续交换下去。这是管理上遇到的新挑战。

强个体下需要如何管理员工，才能降低离职率

我给别人分享这块的时候，我喜欢把管理这两字拆解下，我认为外国的管理其实都是在管字上下了很多的功夫，像管理中经常用的制度、规章、标准一些方式来管理员工，而我感觉，在管理中的“理”应该作为每一个管理者去思考的问题，你是否把“理”字作为你管理的一个重新的战略目标和动作。正确研究“理”字思想是管理好强个体的前提，因为他们天生都不太喜欢让管的。都是接受过高等教育，同时也是接良好的家教的一代群体。他们向往自由、喜欢刺激、喜欢挑战，为达到自己的目的，愿意付出一切的群体。对于这一代人的管理，其实我们是需要给他们目标，给他们自由，给他们挑战，让他们在挑战和PK中找到刺激找到快感。在新时代下，我们每一个管理者第一要学习会做任何决策要能有理有节，不能还像以前的一样，我是管理者，下面的人都是无条件的服从，这样的方式，只会让他们感觉管理者素质低，时间长了，在一个合适的机会下，他就会毫不犹豫的选择离开。第二：管理者要学会给团队树立一个合适的目标，目标必须是能达到。不能树立假大空的目标，通过完成每一个目标下的每一个任务，让每一个人都能看到目标推进的进程，让每一个人都有了完成目标的信心。而不是像以前的管理方式，想起一出是一出，随意安排，最终会很盲目，不知道做了什么，没有目标感，没有任务结果感，时间长了就没有成就感；第三：管理者要学会认可员工的价值。在强个体的时代下，每个员工更渴望被认可，要真心实意的去爱员工，要能让员工感觉到有温度的爱，要善于和员工交心，探心中所想，解心中所想。要和员工真正做交心人。时刻给员工信心，让他们感觉到自己行，自己能完成。持续鼓励和激励培养员工前行，和员工形成利益共同体、事业共同体、命运共同体，从而每一个人为团队愿景努力，为使命奋斗！

如果你企业员工工作场景是这样的：

领导层：领导按照公司的年度规划，制定出公司的年度合理的目标计划，

部门层：领导将目标计划转到中层经理那里制定出年度合理的部门执行计划。

员工层：员工通过部门经理的目标，再转化成个一个一个的计划任务，

最后由领导层和部门层统一下发执行。在执行中的每一天，都会看到每一个计划的全局，局部，个人的进度跟踪和反馈。计划中的执行问题能准确的发现和合理解决。你还担心计划完不成吗？

所有计划的完不成，都是因为计划完成的价值没有定好，如果你是一个老板，一个计划你挣了100W，和你一起拼命的员工连1W都拿不到，那你肯定是目标完不成，计划完不成；如果你是一个计划100W，和你一起拼命的员工一下拿了50W利润，我相信，你的团队中的员工会拼命去完成目标，就是一些不可能的完成的目标也会变成可能，因为力量的聚合会产生神奇的力量！

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至于如何把一个目标合理的制定，合理的执行，计划中的问题如何分析出来，如何解决计划中的存在的问题，请看下次分享。

2019-10-16 冰枫