都9012年了，还有律师在单打独斗吗？

在外界的眼光中，律师行业并没有完全摆脱“死板”、“保守”、“单打独斗”这几个关键词。

 实际上的律师行业 

 单打独斗  VS 团队协作

在诉讼领域，不碰到群体辩护、批量诉讼这类特殊情况，一般就是一名律师搞定，最多再配一两个助理，核心工作还是主办律师承担。

普通的刑事案件，一个律师来回跑跑也能搞定。

而放在非诉领域，团队作业则成为常态。

比如常年顾问，商事业务领域的律师团队，一般都会有20家左右的常顾单位，基本需要配置3名律师维护。

工作团队规模越来越大，承接的案子越来越复杂。

几个月、甚至几年才能完成的非诉项目需要一个多方参与的团队协作才能完成。

一个大型的诉讼需要跨领域、跨部门的工作团队配合才能最终赢在法庭。

在互联网时代，律师要尝试新的改变，只有做到灵活、创新、整合资源与协作才能不断向前。

因此，如何高效地做好时间管理、目标管理，在有限的时间内发挥最大效能？让无数律师为之头疼。

由此，律师服务以及业务流程再造所需要的项目管理呼之欲出。

什么是项目管理 

什么是项目？

项目是整体，是团队协力完成的，有协作才有项目。

什么是项目？

项目是过程，是一步一步从无到有。

什么是项目？

项目是积累，成功的项目有收益，失败的项目有教训。

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项目需要领导力，没有负责人的项目即使能完成也不能创造最大的价值。

项目需要完整的流程，没有流程的项目只有慌乱，即使成功也不符合收益最大化的目标。

对于团队来说，项目需要及时回馈，没有回馈的规则就是废纸。

所以，项目管理是一门科学。

项目管理解决什么团队问题？ 

目前，很多律师服务团队出现的问题包括以下几点：

◆ 1.服务质量参差不齐；

◆ 2.难以准确把握进度；

◆ 3.人员分工不够清晰。

从精进律师团队服务角度，要解决这些问题，则需要符合以下三点要求：

◆ 1.规范化、标准化要求；

◆ 2.持续性、阶段性要求；

◆ 3.组织性、协同性要求。

举个例子。

一次，在一次投标中，一位大型企业的法务总监，向投标团队提出一个现实的问题：“如何保证律所的业绩和资源能转化到项目团队？如何保证承办项目的团队能符合整个律所最高水平要求？”

这个问题就是对整个律所的资源调配能力活生生的考验。如果无法整合所内最大资源，这样便不能突破自身界限。

整合最大资源表现在，让最适合的人胜任与之相匹配的工作，在最大程度范围内达到最高效率和最满意的结果，这样不仅能够保证项目进度有条不紊，而且能够让每一个阶段的责任清晰化。

软件可以帮助律师项目管理吗？ 

传统的律师办案是口口相传的轻度协作的模式，这并不能满足对于复杂工作的分工协作及高效管理，所以大家开始尝试各种项目管理软件来解决该问题。

这些软件基本都有项目管理的功能，或者核心功能就是项目管理，用于律师做案件管理基本可以满足协作的需求。

然而，很多人有了软件也不会用。

先来说说不会用的问题出在了哪，以前也有律师说过，软件这么复杂，我怎么用啊。

其实真正复杂的并不是软件本身，而是管理思路以及案件的流程管理，如果这个问题不解决，即便软件所有的功能给你讲的清清楚楚你也不会用。

即使团队组织了无数次的软件培训，但是参加的律师都是一次比一次蒙，听完了这次还要预约下一次。

其实律师们需要的不是对软件功能的培训，而是软件背后所蕴含的项目管理逻辑。

以及其存在真正的价值，还有就是需要培训的是如何将自己的业务做成专业化，以使其可以运用软件进行管理。

对于那种一个案子直接甩给一个助理独立完成，没有流程要求和质量把控的律师，如何使用管理软件。

所以关键点真的不在软件本身。

 思维先行，软件后驱 

其实，在律师实务应用中，对于项目管理其实并没有一套统一的方法论。

软件之于律师项目管理或许是助力，但更重要的是让项目管理思维先动起来：

◆ 1.整合律所内最大资源；

◆ 2.确定项目管理人或者案件管理人；

◆ 3.明确分工、责任到人；

◆ 4.流程准确把控；

◆ 5.最终达到专业化、规范化、标准化。

以上五点是有顺序的、相互推进的关系，只有整合了事务所最大资源的情况下，才能保证法律服务质量。

在此基础上，明确项目、案件管理人，对整个项目进行统筹规划，管理人通过细化工作内容，让工作的每个部分交给最合适的人完成。

在合理分工的前提下，才能对项目流程做好整体把控，做到专业化、规范化、标准化，并最终呈现客户满意的结果。

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