️一、OKR日常管理
OKR的日常管理，可以通过定期会议方式进行。通过定期会议，可以提高员工重视度，让员工形成良好的工作习惯。
在会议过程中，我们要形成开放、坦率、有建设性的沟通氛围，这个非常重要，不然就大大削弱了会议应有的效果。在组织会议的时候，我们可以将OKR会议与日常管理会议结合，这样一方面降低浪费，提高效率；另一方面，将其融合化，彻底融入实际工作管理中，避免“两张皮”现象产生。
会议的形式有：日站会、周例会、月例会、季度复盘会、半年度/年度复盘与展望会。
1. 日站会
日站会流程：每天早上15分钟，团队站在一起，对着写有OKR或者工作进度的白板，每个人轮流向大家汇报。其主要包括：你昨天做了什么来帮助团队？你今天计划做些什么来帮助团队？什么因素阻碍了团队和你前进的方向？
2. 周例会
员工需介绍：OKR完成状态（信心）确认；分享目标完成过程中的成功之处；提出在实现OKR过程中的问题与困难，寻求支持；介绍员工本职工作中例外事项与突发任务/情况；介绍下周工作计划。
领导在会议中，需积极鼓励团队中其他人提出建设性建议；根据组织目标，明确工作中任务的优先级；给予员工支持与改进建议；要管理好员工的情绪，通过认可激励员工。
会议注意点：会议组织要简单，不需要花太长时间准备资料，可参考每周周报；在会议上不要批评，要多提问少评价；会议要聚焦OKR；会议的关键在于营造一个积极的氛围。
每周周报：团队OKR及完成情况，标注信心指数；上周优先级事件完成情况；本周优先级时间需要完成（内容）；列出可能的风险或障碍；备注。
3. 月例会
员工需介绍：OKR完成状态，最好要有数据或信息来支撑；分享目标完成过程中的成功之处；提出在实现OKR过程中的问题与困难，寻求支持；要对问题提出未来的解决思路与策略；对于本职工作中一些工作状态进度予以确认。
管理者在会议上需要：提出重要OKR（比如进度缓慢的、承诺性OKR等），组织大家讨论；要明确工作优先级，调配资源以保证组织OKR实现；根据环境变化，如果需要调整OKR的，要刷新OKR；确定未来的推进策略与计划。
4. 季度复盘会
季度复盘会非常重要，是一个OKR回顾的过程，具体流程如图3-11所示，后续我们会专门介绍如何复盘。
5. 半年度/年度复盘与展望会
半年度/年度复盘与展望会，主要是全公司管理层会议，通过陈述/问答/一般性讨论来实施，整体控制在一天左右。
其主要会议内容包括：半年度/年度OKR评估与打分情况；半年度/年度OKR完成状态；半年度/年度哪些部分没有完成；未来OKR规划与设计；需要提升与改善的空间。
二、OKR管理时间框架
实施OKR的首要步骤就是制订OKR。OKR制订的源头要从愿景出发，这是我们的初心，然后再将战略、年度目标等逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们应该设定一些季度目标和要达成的关键结果，也就是OKR。
执行过程就是我们将季度KR再细化成一项项具体的任务，通过完成任务，最终实现目标。到季度结束的时候，我们对目标的执行和达成情况进行打分，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果或及时修正错误。
定期打分对OKR的执行是尤为重要的，谷歌前员工KerlSun在离开谷歌后创办了LUCID。从谷歌到创办LUCID，他作为经验丰富的OKR执行者，曾在一篇发表文章中表示：“没有定期打分，OKR就失去了意义。”他在文章中阐述自己的做法时也说道：“把季度复盘看作要遵守的合同。为了帮助他们坚持目标，让他们公开OKR。这样，每个人都可以看到其他人在做什么，他们在做什么。”
OKR一般是以季度为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分成准备、确定、公示、执行和复盘五个阶段。假设以Q1（第一季度）的OKR为例实施流程如下：
1. 准备阶段：一般11月、12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
2. 公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，关键是要说明为什么定这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。
3. 执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时做出调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的回顾要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
4. 复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步的建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，复盘会议有两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
OKR管理的时间框架可以参考上述内容，它包括OKR的制订和OKR管理两部分（如图2）。OKR制订的周期可以是月度或季度，一般的组织都选择季度。但是，公司业务节奏不同，可以根据具体的业务节奏来进行设定，比如有的创业企业用4周来进行管理，也可以将4周作为一个时间节点。
三、OKR复盘
复盘，是围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。后续，复盘也运用到企业管理过程中，它是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。
在OKR管理过程中，复盘非常重要，一般是在季度会议上进行。OKR复盘主要的目的和目标是：
对于组织目标来说，通过复盘，确认目标是否合理，关键结果是否有效，是否需要根据实际和环境变化刷新目标。这也是敏捷绩效管理应有之义。
对于个人发展来说，通过复盘，认清自己的优势/短板，并制订后续的改进计划，提高员工的胜任力，促进员工不断发展。
对于组织文化来说，通过复盘这种方法，在组织内形成持续学习的文化和团队共享的文化，打造持续健康发展的团队。
在复盘过程中，我们要：保持开放的心态；真实、坦诚地表达；集思广益，发挥群体智慧；反思自我；追根究底，找到问题的根源；聚焦行动，而不是个人评价。
同时，我们要避免：复盘流于形式，没有实际意义；复盘成为推卸责任、追究责任、抱怨的会议；复盘过程中，并不是要证明自己正确。
例如美军AAR的复盘如下（如图3所示）：
四、OKR实施要点
1. 要有具体的执行方案
OKR在确定后需要制订详细的KR落地方案。因为空有OKR产生不了任何作用，只有具体的任务才有利于执行。当OKR没有具体的执行计划时，OKR设定得再好，员工也只能面对着这些计划不知所措。如果遇到常规业务与OKR的资源发生冲突时，我们要优先执行OKR。
2. 负责人决定原则
首先，关于公司OKR的负责人一般遵循两个原则：一是从能力和资源层面出发，也就是谁最有利于目标的实现就让谁负责；二是从动力层面出发，简单来讲就是谁提出的谁负责。当然最好是两者兼具，如果不能兼具，要根据具体情况而定，一般优先第一条原则。
3. 定期检查
在OKR实施过程中要定期检查。遵循PDCA原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周、每月都要对OKR的执行进行常规检查，让每个负责人分别汇报，汇报内容包括目标、进度、遇到的问题、产生问题的原因、需要的支持以及下一步计划等。
在定期检查中发现问题，必要时需及时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR 有明显问题，比如有的KR只是锦上添花而非达成目标的关键结果，或者是KR制订得过高或过低，都要果断地做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
4. 执行结果不作绩效考核
在OKR实行周期最后复盘要进行打分。但分数并不作他用，甚至可以不做记录。分数的唯一用途，是让员工诚实、准确地评判自身表现，以保证执行的过程不出现畸形结果。据说某个互联网巨头曾出过这样的笑话，一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的事情，改成两个按钮。最终的结果是产品经理拿到了奖金，却让公司遭受了一定的损失。所以为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，我们不建议OKR执行结果（打分）作为绩效考核的结果，尤其不建议OKR打分结果直接作用于具体的奖惩考核。
5. 公开透明原则
所有OKR应该对全员公开，这样可以让每个人对公司目标的理解一致， 从而达到全员上下同心协力，可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便 协调资源。我们可以借助工具来实现OKR的公开，比如谷歌就把每个人的OKR 标注在内部的员工公用的系统上。员工通过查阅就能知道所有的OKR、知道什么人是能够帮助自己实现 OKR的。
来源：本文节选自《OKR：敏捷绩效管理你学得会》（姚琼著），经中华工商联合出版社授权原创发布。
