团队协作的五大障碍
1、缺乏信任
信任是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。
谈到建立企业团队，信任时指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。
虽然这是很理想的情况，但是只有非常优秀的团队能够建立起这种信任。这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务，需要别人的帮助等。
如果一支团队的成员做不到互相信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，他们惧怕开会，也不愿意主动向别人寻求帮助。于是，缺乏信任的团队通常都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。
缺乏信任的团队成员具有以下表现：
隐藏自己的弱点和错误；
不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见，不愿为别人提供自己职责之外的帮助；
轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考；
不愿承认和学习别人的技术和经验；
浪费时间和精力去追求自己的特定目标；
对别人抱有不满和怨恨；
惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间；
充满信任的团队成员具有以下表现：
承认自己的弱点和错误；
主动寻求别人的帮助；
欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注；
在工作可能出现问题时，相互提醒；
愿意给别人提出反馈意见和帮助；
赞赏并且学习别人的技术和经验；
把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式；
必要时向别人道歉，接受别人的道歉；
珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。
如何克服团队协作的第一大障碍？一个团队的成员之间怎样才能建立相互信任呢？基于暴露弱点的信任不是一夜之间就可以树立的，这需要成员们长期同甘共苦，慢慢了解彼此的个性。不过，通过努力，一支团队可以大大缩短建立信任所需的时间，在相对较短的时间内取得相互信任。以下是一些办法。
个人背景介绍
该方法非常简单，只要大家在开会时围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩子，家乡在哪里，童年经历过什么样的挑战，个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯经历过哪些挫折，等等。通过回答这些普通的问题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密，认识到别人同自己一样，也是拥有有趣的背景和故事的普通人。这有助于相互理解，避免团队中有人做出对别人不公平或是不妥的行为。
成员工作效率讨论
团队成员指出同事为团队做出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。
个人及行为特定测试
测试团队成员的行为及个性特点是建立信任最有效的方法之一。这样做可以减少相互间的隔阂，建立相互了解和体谅的基础。
360度意见反馈
在近20年中，这类工具逐渐盛行，为企业团队提供了非常有效的分析结果。他们实施起来比先前提到的工具更具风险，因为它需要团队成员相互给出具体的评价，提供建设性的批评意见。实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开来。只有这样，它才能作为团队协作开发工具来发挥作用，让员工们认识自己的优势和不足，同时不会带来不良影响。加入这项活动同正规的绩效考核有一丝关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。
集体外出实践
集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持，这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任的辅助方式，还是非常可行的。
以上提到的活动和工具可以使团队很快建立起相互信任，但必须配合日常工作，巩固取得的成果。我们需要考核团队工作的方方面面，以确保大家不会失去最初的动力和进步。即使是很优秀的团队，一旦其成员的集体意识退步，就会导致相互之间失去信任。
团队领导的任务
为了鼓励团队成员彼此之间建立信任，团队领导需要采取的首要行动，就是率先承认自己的不足。这要求团队领导用于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。即使最团结的团队，成员之间有时也会不自觉地相互指责对方的错误，这样就会不知不觉地降低彼此的信任度。最后，团队领导必须真诚地分析自己的弱点，不能敷衍了事。如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。
同团队协作第二大障碍的关联
建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。
2、惧怕冲突
良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲子关系上，企业团队的协作关系更是如此。
遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。
重要的是，我们要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。但这在表面上具有和消极争吵或矛盾类似的迹象，如非常激烈、情绪化，有人可能一时很气恼等，所以不了解情况的人会误认为这是不和谐的争吵。
但进行积极争论的团队却清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。
与此相反，有意避免思想交锋的团队成员却经常互相怨恨。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。
同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间争论的团队不同的是，哪些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。
惧怕冲突的团队具有以下特点：
团队会议非常枯燥；
使用不正当手段在别人背后进行人身攻击；
避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功使非常必要的；
不能正确处理团队成员之间的意见和建议；
把时间和精力浪费在表明形式上；
拥抱冲突的团队具有以下特点：
召开活跃、有趣的会议；
汲取所有团队成员的意见；
快速地解决实际问题；
将形式主义控制在最小限度；
把大家持不同意见的问题拿出来讨论；
如何克服团队协作的第二大障碍？
挖掘争论话题
避免争论的团队成员必须经常有意地“挖掘引起争论的话题”----把深藏不漏的分歧摆在桌面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。还可以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题。
实时提醒
在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。虽然听起来有些幼稚，但这种方式对于消除辩论中的紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心，促使他们继续讨论下去。讨论或会议结束后，团队其他成员可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。
团队领导的任务
当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失控是自己失职的表现。
最后，领导们需要以身作则，参与争论。如果领导总是置身于必要争论之外，那么团队就容易产生这种障碍，事实上很多团队领导都在犯这样的错误。
同团队协作第三大障碍的关联
一致团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员的意见中受益。
3、欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都愿意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经做出的决定持怀疑态度。
欠缺投入的两个最重要的原因，就是追求绝对一致和绝对把握。
欠缺投入的团队具有以下表现：
团队的指令和主要工作任务模糊；
由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机；
大家缺乏自信，惧怕失败；
反复讨论，无法做出决定；
团队成员对已经做出的决定反复提出质疑；
全力投入的团队具有以下表现：
制定出明确的工作方向和工作重点；
公平听取全体成员的意见；
培养从失误中学习的能力；
在竞争对手采取行动之前把握住商机；
毫不犹豫，勇往直前；
必要时果断地调整工作方向，不犹豫也不没完没了地内疚；
如何克服团队协作的第三大障碍？
统一口径
在团队会议结束的时候，大家可以一起清楚地回顾会议上作出的主要决定，以及如何向员工和客户传达相关消息。这是由于在大多数情况下，团队成员对于所达成意见的理解不尽相同，在具体实施计划前他们需要弄清楚具体结果。此外，还有员工还应该了解哪些举措属于公司机密，哪些则应该尽快明确地传达给员工。最后，领导们还可以发给部门员工一份会议总结，而此前员工们只能从参加会议的经理那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。
确定最终期限
虽然看上去很简单，但确保投入的最佳方式之一就是设立解决问题的最终期限，在期限之前大家必须做出决定，同时通过纪律和规定严格地遵守决议。形成这种障碍的最大原因就是大家作出的决定模棱两可。要克服这种倾向，时间限制必须明确规定。此外，除了明确最终时间，还需要针对问题的进展和各个步骤规定具体时间，因为这样做能确保在耗费过多的时间精力之前，团队成员之间不管产生何种偏差都能被及时发现并妥善处理。
意外和不利情况的分析
面临这种障碍的团队可以简单地讨论应对意外情况的计划，或者事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。这样可以帮助他们克服对于失败的恐惧，让他们知道一旦决定是错误的，可能发生的情况并不像他们想的那样糟糕。
低风险激进法
另一个克服欠缺投入这一障碍的方法，就是在风险较小的情况下采用激进的方式，即团队在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。这样的话，他们通常发现自己所作的决定比预期的要好。此外他们还将意识到，这样作出的决定和经过长时间的调研之后得出的结论并没有太大区别。但这并不表示研究和分析不必要或者不重要，而是指这方面存在问题的团队可以用这种方法来环节，加快做出决策的速度。
团队领导的任务
团队领导应该比其他成员更能够接受可能作出错误决策的事实，他还应该时刻敦促成员们关注实际情况，遵守团队制定的时间计划。团队领导不应该把过多注意力放在追求一致以及绝对把握上。
同团队协作第四大障碍的关联
要使团队成员担负责任，他们必须首先指导正确的目标。如果目标本身模糊不清，且大家从来没达成共识，那么即使最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作。
4、逃避责任
逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。
团队成员逃避责任主要是因为不愿在之处别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。
逃避责任的团队具有以下表现：
成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨；
甘于平庸；
缺乏明确的时间观念；
把责任压在团队领导一个人身上；
负责人的团队具有以下表现：
确保让表现不尽人意的成员感到压力，使其尽快改进工作；
发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出；
尊重团队中以高标准要求工作的同事；
免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施；
如何克服团队协作的第四大障碍？
公布工作目标和标准
目标和职责模糊不清是责任的大敌，即使团队已经就工作计划和行为规范达成共识，也应该公开强调这些共识，以免被大家忽视。
定期对结果进行简要回顾
必要的制度可以督促人们做他们本不愿意去做的事，因此，我们可以利用制度来敦促大家针对别人的表现给出反馈。团队成员应定期采用口头或书面的方式互相交流，针对同事在既定的工作目标和工作标准上的进展情况作出评价，如果不采取制度的方式约束大家，完全靠自觉的话，就会为逃避责任埋下祸根。
团队嘉奖
将对个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责人的风气，因为一个团队不会因个别成员没有尽到责任而坐等失败。
团队领导的任务：
团队领导希望自己的团队成员能够对彼此负责，要达到这个目的，最大的难点在于为团队建立整体的责任机制。有些个人能力较强的领导趋于使自己成为唯一的责任人，于是成员们看到同事的缺点就不予以指出了。当领导在团队中培养起负责人的习惯之后，他就应该准备好团队责任机制失效的时候，担负起最终仲裁人的角色。当然，这类情况不经常发生。然而，所有成员都必须了解，担负责任并不是强求一致，而只是要求大家共同承担责任，必要时团队领导将出面干预并解决问题。
同团队协作的第五大障碍的关联？
如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如升职或自己负责的部门获利。因此，逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。
5、无视结果
团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。
工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作的第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。
每家优秀的企业都明确规定在特定时间内要达到一定目标，这些目标比经济效益本身更能体现近期的工作成果。所以尽管利润可能是企业效益的最终衡量标准，但企业团队稳步前进，按时达到所指定的目标，这本身就足以使企业团队受益匪浅。除了工作成果之外，团队成员还应该关注集体成绩和个人成绩。
不重视集体成绩的团队具有以下表现：
无法取得进步；
无法战胜竞争对手；
失去得力的员工；
鼓动团队成员注重个人职业前途和目标；
很容易解体；
重视集体成绩的团队具有以下表现：
有得力的员工加入；
不提倡注重个人表现；
正确对待成功和失败；
团队成员能够为团队利益牺牲个人利益；
凝聚力强，不会轻易解体；
如何克服团队协作的第五大障碍？
公布工作目标
向公众承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。而仅仅声称“我们会尽力而为”的团队，则无意识、微妙地为自己的失败做好了准备。
奖励集体成就
激励团队成员追求集体成就的有效方法之一，就是将他们的奖励，尤其是奖金，与特定的工作成绩联系在一起。不过，只借助于这一点将会产生问题，因为这样使得经济奖励成为他们工作的唯一动力，因此需要配合其他方式。同时奖励必须以工作成果为标准，如果仅仅让员工以“努力工作”的名义取得奖励，就等于传达了一种是否取得成果也无关紧要的信息。
团队领导的任务：
对于这种障碍，团队领导应该作出比应对其他几种障碍更明确的表示，应强调注重集体成就。如果团队成员感到他们的领导最重视的问题不是集体成绩，也会去效仿他的做法。团队领导必须走出自我主义的误区，培养客观的态度，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。
