湖畔大学校长马云在第三届开学典礼上曾说，他不大喜欢与大型国企打交道，因为他所推崇的经营管理模式，可能会在大数的大型国企业“水土不服”。
我对马校长的调侃深同感受，因为我恰巧在国有银行基层担任CEO。回头分析十余年的工作经历，我觉得大型央企因管理模式不清晰、组织不精简、高度集权、指令性执行等原因，普遍存在管控不灵、臃肿僵硬、反应迟钝、思想僵化四大不利于企业发展的弊病。
作为国有银行基层团队的管理者，自然无力改变所在单位的管理模式。但作为CEO，在升级自我操作系统的同时，有责任和义务提升团队成员的认知，将所在的团队打造成“行为模式”和“思维模式”统一的组织。
在过往的一段时期，我一直在运用一些与日俱进的管理经验，尝试提升基层团队的作战能力。下面我将从三方面分享经验和教训。
一、不迷信和放大考核的效能，根据实际情况适时调整，提高员工工作的内在动力。
所属国有银行总部在北京，一级法人，下面设有四级机构，我处于第三层级分支机构。
日常经营中，管理层习惯于转发和下达命令，广大中层和基层干部员工习惯于被动工作，总部的指示能得到了较好的贯彻。
但同时管理链条较长，管理机构和人员占比较大，权力高度集中，上下级信息流通不畅。基层员工缺乏创新和主动解决问题能力，上层无法及时获取市场信息，导致部分制度和产品滞后市场或不接地气。
产品滞后和不接地气导致市场竞争力弱，业务拓展困难与总部硬性指标考核矛盾导致基层员工哀声载道。
绩效考核为国有银行员工管理的主要手段。回顾过往，我深感考核真不是万能的，上级设定的指标并非都科学，薪酬激励有限。但现状是大部分领导层都十分迷信考核的效能，完全拉大员工收入差距，时间长了，员工普遍存在反感心理。
金钱只能提供短期动力，激励员工努力工作最佳方法是挖掘做事的动因。
人们常常说金钱很重要，员工干了活，我给他发钱，不断的发钱，产品计价。但美国加州大学做了个实验：安排两组小孩玩拼图，一组小孩让他们自己去玩，另一组只要拼出来一幅，就给小孩奖励一美元。三个小时后，老师宣布拼图活动结束。结果是：给过美元奖励的那一组小孩一听结束就不玩了，而另外没有给过钱奖励的那一组，还一直在玩，因为他觉得拼图很有意思。
最近我读了哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森写的《你要如何衡量你的人生》这本书，知道了一个新概念：动因理论，比金钱激励更有意义的动因理论，就是说一个人做事情是发自内心的愿望。
哪些事情会让人发自内心的愿望呢？
1.有挑战性的事；
2.获得认可，在工作和学习中获得社会的正向反馈，让人觉得自己好棒；
3.责任感，觉得自己应该做这样的事，这样的事值得去做；
4.个人成长，在做这个事情时，自己个人能得到不断成长。
二、从日常工作入手，点燃员工自信心，引导员工成功和成长。
员工素质与能力至关重要。银行员工既要适应创新活跃、因时而变的市场业务，又要跟进技术、更新技能、不断积累经验，提升职业能力。当前银行产品不断出炉，高速发展给老员工带来巨大压力。
因此，在日常工作中，我一直注意帮助员工和团队成长。
一是在上下级间建立良好的沟通渠道。时常组织气氛较好的坐谈会，分业务条线建立微信群，积极倾听，让员工有发表意见的平台。
1.在讨论中不急于打断员工的讲话，鼓励员工敢于发言。
2.采取头脑风爆式方法讨论问题，能畅所欲言，不上纲上线追究员工言语错失。
3.多提开放式问题，对敢于说真话的下属表示感谢。
反 思：在工作中，有时候自己本是想求员工解决问题意见，但却因性急，存在过早打断员工讲话的习惯。
二是引导员工自我成功和成长。
我跳过新手管理者最常见的第一个坑是：放着我来。
通常新手管理者都会犯这样的错误：认为员工不如自己。交给下属做的事，拿回结果时，简直想把资料撕得粉碎，然后砸他脸上。这什么垃圾啊，回去重做。但是重做之后还是一样。项目不等人啊，你只能说：算了，放着我来。
拿领导的工资，抢员工的工作，领导会越来越忙，但是员工没有成长，也没有成就感。英国证券交易所前主管古狄逊就说：不做累坏的主管，管理是让别人干活的艺术，这叫作“古狄逊定理”。
如何做到让别人干活呢？刘润给出了三个建议：
第一个建议，明确分工。把所有具体的工作安排给员工。同时，接受可控的错误。把一定范围内员工犯错的损失，当成团队培训的成本。
第二个建议，轻易不动手。你可以一遍又一遍地给员工提修改意见，但是必须要他自己完成。
第三个建议，积极接受和回应员工的反馈。
运用上述三个建议，我的实际效果是：
1.在第一时间发现员工在执行任务中的困难，立即知道该给予什么样的培训和指导。避免等到相当长的时间之后才发现问题，会耽误解决问题的最佳时机，使员工因无望完成目标而自暴自弃彻底放弃。
2.对员工的回答给予反馈，并采取后续行动，让员工看到他的意见真正被重视并得到践行。
3.对员工的工作及时给予评估和指导。在日常工作中养成通过反馈来指导员工的习惯，逐渐地员工就会把反馈当做成长的途径。
反 思：平时到营业网点，看到业绩不佳时，不是引导员工思考解决问题，而是过早告诉解决方案，又因方案不完全接地气，执行得不伦不类，有时候还起到反面作用，导致员工的惰性，和业绩停滞不前，隐患重重。
应该让员工觉得是其自己想出了解决问题的办法，觉得自己有水平，解决了领导解决不了的困难，从而激发他 对工作的信心，和激情。而不是让员工感觉只是领导厉害，自己很撮，陷入被动状态，形成恶性循环，更加不愿直面工作中的困难。
三、分解工作目标，帮助员工完成任务
因此，在促进下属工作时，要善于将遥不可及的大目标，细化成可以达得到的任务和小目标，减轻员工的畏难心理，增添员工的信心。
把目标分解为任务，其实就是把概念性的东西转化为可执行的任务，因为目标是冰冷的，不做不会去实现，只有把朝着目标的过程具体化，变得可执行，目标就会距离的更近。
作为员工，是对任务负责；作为经理，是对目标负责
任务完不成或者有缺陷，很大程度上来源于管理者本身目标的任务分解的意识和能力。管理就像行进的车轮，需要多方配合和协作，从整体考虑分配到人，并且过程中加上监督管理，结束后及时复盘，做好讨论和总结，从而让整个管理实现良性循环。
从2016年到2017年，在新的岗位工作已有四个多月，期间，有汗水有欢笑，有心酸有感动，有成功有失败……
在得失之间，积累了经验，增加了友情，赢得了信任，完成任务。
我不知道其他国有银行基层CEO是不是有同样的经历。但我会坚信并坚持自己的理念，一直走下去。相信未来，我和我们的团队会越来越好。
