创业是一件充满不确定性的事情。当我们不可避免的失败，或者无法兑现我们当初的承诺时。面对投资人，面对我们的伙伴时，如何表明之前的失败，是让我们获得了重要的认知，而不是因为误入歧途。
有没有一套系统的方法，来评估我们的创新工作是否取了进展？这些进展能否形成一个可持续的业务？我们如何判断当前进行的业务，是停止还是继续，或者到了转型的时候。这些就是我们将在本篇来探索的答案。
在过去我们听到的英雄故事，有些是在千钧一发之际力挽狂澜。有些是在黑暗中，坚持信仰，带领众人最终寻得光明。但在创业领域，大多数流传的是无名者的故事。创始人看到大事不妙，仍然死守不放，一条筋地往前走，最终公司关门大吉。
甚至是在一些优秀的创业团队，他们背景华丽，拥有充足的资金，并且发展迅猛。可当向他们抛出诸如“企业发展的怎样”的问题，得到的答复问题：“我们正在迭代开发，之前的改动，看上去顾客挺喜欢的。销售量也更高了。”
咋一听来，似乎很合理。但这并不是衡量新创企业是否取得进步的好指标。
新创企业需要能客观地证明，他们正朝着构建一项可持续的业务前进。这需要一种有别于计划、达成、考核的传统方法。我们称这种新的方法为创新核算。创新核算始于把信念飞跃式假设转化为定量的财务模型。它将描绘，未来业务成功时公司会是什么样子。
一个新项目中我们可以通过三步来实施创新核算。
第一步，确定基准线。使用最小化可行产品确定企业当前阶段的真实数据。如注册、转化和试用率等。在决心投入更多资源之前，得到这个假设的反馈意见是非常有用的。它提供了客户情况，客户对产品的反应等基础信息。
即使一开始都是坏消息，也会很有价值。为了最大化的避免浪费，在众多假设中，优先测试最冒险的假设最有意义。这是组织理想信念的基点，如果不在最初找到降低这类风险的方法，谈何前行。
第二步，调整引擎。每次产品开发、营销或创新活动，都应该在基准线的基础上，以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。那么，一家公司在花时间改进产品时，就要将这种行为建立在一种假设上，并通过设定好的衡量指标，通过产品改进活动，来验证假设，进而获取经证实的认知。
比如，你想要在用户注册时加入第三方快捷登陆的功能，你的假设是可以提升激活率，而激活率是增长的驱动因素。一条重要规则是：好的设计是能改善顾客行为的设计。这时，衡量这项改进的指标，是以原有的激活率为基础，你期望获得的激活率是多少。
当有了基础指标，和一个关于指标增长的假设，以及一套用于测试这个假设的实验。你所带领的团队于是便有了清晰的目标，这将帮助你的伙伴们更有效的开展工作。
大多数产品的出现，都非创始人空穴来风，在推向市场时总会有一些客户，可能还会看到一点点增长。当这种增长无法驱动时，新创企业就会陷入进退两难的境地。你必须面对一个事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。这是一个明确的提示，也是创新核算的第三步，坚持还是转型。
我们来看IMVU公司是如何进行创新核算的。
前面我们提到过，IMVU公司早期推出的最小化可行产品十分粗糙，几乎没有带来销售。埃里克团队最初也认为，产品卖不出去的原因和质量有关。于是，他们对产品进行了一轮又一轮的改进，产品面貌看似有了显然的进步。可是从常规收集的数据分析，产品质量的提高并没有产生任何顾客行为的改变，也没有带来营收业务的进展。
于是，埃里克的团队开始关注和追踪对增长引擎非常重要的一些漏斗指标：如产品曝光、应用下载、激活、注册、转化数等。
而为了获得客户，进行这些测试，他们每天预算了5美元来购买谷歌的关键字广告。这点投入每天可以给IMVU的产品带来100个点击。这些新增用户，对测试增长引擎的相关假设，已经够了。
他们不断改进自己的产品，用每天获得的新增用户，进行实验，获得数据。在过去7个月的时间，大约有60%的下载用户登陆软件至少一次，使用软件5次的新顾客增加了4倍到20%，但付费用户始终停滞在1%这左右。
这就做了一个同期群分析。它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额，而是反映了接触产品的每组顾客在同期的表现。
有了这个分析，团队才不会把失败归咎于客户习惯、市场环境等。它让埃里克意识到，不管他们如何努力，都无法驱动产品增长。在这种困境中，埃里克能做的是拥抱客户，找他们的目标客户再谈一谈。
基于之前验证得来的数据，在和客户聊天的过程中。埃里克终于明白，客户对他们的产品“改进”为什么无动于衷。
这些经验证得来的认知最终促成了产品的转型。放弃开发用于现有的即时通信附加产品，转而成为让人们结交新朋友的独立网络。
当组织的努力方向和客户真实所需一致时，实验就更可能把客户行为往更好的方向调整。IMVU公司的营收开始逐渐起飞。
之前糟糕的但可量化的结果，迫使IMVU早期的产品宣告失败，并由此确立了新的假设和验证方向。这个循环反复发生：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。
工程师、设计师和市场营销人员，甚至是我们大多数人，都更擅长优化工作。但是，如果你开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会产生什么重大结果。
新创企业要以高标准来衡量自己的状况，即能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先作出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。
一些首席执行官常常觉得业务没有增长，是因为开发团队不够努力。但实际上，真正的问题都不是因为缺少开发人才，或者他们不够努力。而是，每次团队的努力工作，都没有换来业务上的成效。
于是，受传统模式训练的经理人，会不断增加客户对产品功能的要求，拼命要求开发。当没有得到好的结果时，领导就认定，问题产生的原因来自产品设计与实际开发之间的差别。
这种消极的折返跑凸显了，公司可能正在执行一项没有意义的计划。
创新核算，通过认知的阶段性目标可以避免发生这种情况。当公司停滞不前，始终无法驱动增长引擎，就到了需要改变方向的时候。
我们还常看到一种案例。由于新创公司发现了一块未被满足的市场，产品开发团队的工作会在一段时间内卓有成效。但之后便陷入停滞，通过产品的日常修补并没有带来持续增长。
这时，我们需要清晰，成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。由于，总指标仍在增长，从而掩盖后期工作的无效。
我们把这种总数在增长，但实际增长加速度为0的指标，称为虚荣指标。当不能识别虚荣指标时，企业将会面临危险情况。
创新核算，就给我们提供了几种工具，来帮助企业克服无效工作，无谓的指责，以及虚假的繁荣。这些工具除了上面提到的同期群指标，还有对比测试和业务看板。
对比测试就是在同一时间向客户提供不同版本的产品。通过观察对比组的行为变化，对改变做出判断。这些逐步的测试改变，和累积的正向量，将激发团队的求知欲和持续的斗志，并引导产品走入客户心智。
看板则把产品开发分为四个阶段：待验证的功能假设，正在开发中的功能，已开发完成的功能，已验证的功能。每个阶段完成，递进到下一个阶段，每个阶段不能同时超过3项，只有当一个功能假设通过了验证，才能从看板移除。
通过这个看板工具，团队中的各个角色始终会聚集于当前最重要的3项工作，此外，各角色可以时时看到即将进入的工作。最重要的是，在这个系统中工作的团队，不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率。
我们来总结一下。创新核算本质上是一种测量的方法，这个方法是用来核算创业企业的真实进展。它规范了我们创新创业活动，要像财务计划一样，可执行、可使用和可审查。
创新活动的阶段成果，要成为指导组织后续可执行的活动，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚假指标。
以网站的点击量为例，比如本月我们创下了4万个点击率的新纪录。那么接下来为得到更多的点击该怎么做？这时，就要清晰创下的4万个点击成果是如何而来。它是来自4万个新客户，还是一个特别活跃的浏览者？这些点击是因为营销活动，还是某个公关推广？
在公司里常会看到，每当业绩提升，营销部门会归因于他们开展的营销活动，开发部门则会觉得与新增的产品功能相关。当数字下降时，团队又会觉得是其他人的工作把自已的辛苦劳动给毁了。
人们根据经验和呈现出的现象，做出判断。而要探究背后的真相，则是一件繁琐的事情。既然如此，那么这些部门弄出自己的圈子，以及对付其他傻瓜们的招数又何足为奇呢。
新创企业的领导者，通过可执行的衡量指标，帮助团队清楚理解因果关系，客观评估他们的工作，则是这些问题的解决之道。
在分析阶段性成果时，我们会发现，各部门呈现的数据往往让人难以理解。因为各部门伙伴本能的是希望，用数据证明自己工作的意义。而了解真实的客户反馈，则成了顺带的目的。
对付数据滥用的方法，是让报告做的尽量简单易懂，多采用同期群报告。让数据回归它的本质：反映客户真实行为，指导组织未来行动。这样的成果报告才是可使用的数据。
当然，要指导组织行动，首先要确保数据对所有员工来说都是可信的。大多数时候，经理人、开发者或运营人员在面对自己的提议会被否决时，争论的失意方就会质疑数据的真实性。想象一下，当数据报告无法回应这些质疑时，会议会变得多么糟糕。
这要求阶段成果的数据报告，其创建机制能为大家所理解，数据来源可信赖。经理人有办法，在真实的客户中抽查这些数据。
好莱坞的传奇世界中看到的创业家的成功故事，常常始于主人公一个绝妙的点子，接着用他坚韧的个性和顽强的品格，在广阔天地里，跨出惊人一步，享尽天时地利，成就一番伟业。
不幸的是，这种蒙太奇的手法只出现在电影里。真实的创业活动中，只有5%用于构想创、思考商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95%都是要创新核算来衡量的艰苦工作。
