经典解读1《首先，打破一切常规》
最近报了崔璀的读书营，记录一下内容：
12个问题：
1、你知道你对你的工作要求吗？
2、你有做好你的工作所需要的材料和设备吗？
3、在工作中，你每天都有机会做自己最擅长的事情吗？
4、在过去的7天里，你因为工作出色而收到过表扬吗？
5、你觉得你的主管或者是同事，他们关心你的个人情况吗？
6、工作中有人鼓励你的发展吗？
7、在工作中你觉得你的意见受到重视吗？
8、公司的使命目标让你觉得你的工作重要吗？
9、你的同事们致力于高质量的工作吗？
10、你在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11、在过去的六个月中，工作单位有人和你谈及过你的进步吗？
12、在过去一年当中，你在工作中有机会学习和成长吗？
在不同维度关注到员工的敬业度，不要在意满意度，不同人对满意的看法不同。
第1、2个问题，工作要求，工作支持。
第3、4、5、6个问题，是否称职
第7、8 、9 、10个问题，归属感（情感归属）
第11个问题，是否有进步，是否有明确的标准，谈及进步必须有一个标准。
第12个问题，每个人在乎的东西不同。
关键对话，是否二周至一个月进行一次？启发与困惑？知识要跟生命发生链接，不然只会徒增包袱。
作业：一周内找-1测试
一、选拔人
能力和动力，动力就是你自己经常做的一件事。神经过滤器，都某些刺激会反正反映，而对另外一些刺激会毫无反映。人的过滤器指导我们擅长什么不擅长什么。足够的训练和培训会有改善，但不可能热爱和期待。选拔人而不是改变人。知道和做到的距离。源头开始，选对了人，连空气都是对的。
例子：接待小伙子，明确几点吃饭，对住宿有什么要求，靠角落的环境，楼下是培训场地，排练到12点。提前跟行政团队沟通，行政团队和厨房说错时间。另外一个小伙子，提早2-3天到培训场地准备，提前一晚试住一晚，中午准备了二份餐食，培训时间厨房特别忙，担心厨房记错时间，另外点了一份外卖。加强了培训服务吗？管理者不可能知道每个员工跟客户是如何交流，细微末节，天生过滤器。一个是严谨负责，对流程对事情感兴趣，固定流程，输入代码一样。另外一个是天生能体谅人的需求，动力，能力在动力之上，动力是能力的底层。选拔人是源起。
二、界定标准，界定标准而非控制过程。点与点的捷径，是阻力最小的路径。有些人喜欢问人，有的人喜欢去查资料。保护和支持沉默的销售员。三个准则：准则一，他是不是对你的顾客有利
例子：马克 纽约--芝加哥 原地等待，飞机已经离开登机口。能否回到登机口等待，不行，错失排队的位置，不知道什么时候起飞。电脑不能用，上百个顾客排队用三个电话。一个下午过去，继续问一次，得到的答案还是否定，先生，你要知道 ，航空公司考核服务质量的标准之一是准时起飞，而起飞的标准是离开登机口开始计算，不是收起起降架。飞行工资。原本为了达到某种结果而设计的步骤，最终阻碍了结果。西南航空飞机，为客户带来乐趣，发一本逗乐手册，适合自己的方式来使用素材，每个人都被鼓励把颜料涂到线外去。优势发挥为了顾客利益而服务。
作业：团队想实现的客户利益是什么？团队成员是否知道自己应该用自己的优势去实现客户利益？他们在发挥优势的过程中有哪些她们曾经做到的你意想不到的举动，能不能举个例子。你是否让他们彼此知道，他们用了这些意想不到的举动，而你们整个团队是在鼓励这些把颜色涂到线外的举动的。这些成果的行为，如何成为你管理的辅助，你打算怎么使用他们。
准则二，怎么对公司有利。公司利益目标如何传达到一线。
例子：活下去是基础。理想汽车CEO李想，当时他们停掉SEV的时候，公司又1100个员工。其实是一次重大的战略转型，然后他们所有管理者就要做一件事，叫做信息同步。他们干了什么，李想自己说，他说我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会。给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上约到什么问题，李想说，我认为只要大家看到相同的问题，都会作出相同的选择，所以当时很多员工抹了抹眼泪，就继续做理想ONE了，然后有记者问他说，你当时为什么要跟1000多个人分成10次去谈，而不是开一个大会谈，李想说谈不通啊，一定要跟大家面对面的讲，常州的员工都是一批一批坐火车坐飞机过来听的，一场基本上就是两个小时，然后记者又问他，所以你要把同样的问题连续讲十遍，李想说是的。连接者，对立到互相理解，最少要讲10遍，直到把对公司有利的决策，跟员工达到真正的和解。核心团队清楚，一线员工完全不理解。把标准变成对公司有利的。团队制定标准。
标准三，对个人有利
例子：丹尼斯罗德曼，篮球史上的篮板王，历史上最荒诞离奇的运动员，因为他的头发每星期换一次颜色，他喜欢穿女生的衣服，而且是个虐待狂，脾气暴躁不可理喻。前三个赛季，由于罗德曼各种滋事，芝加哥公牛队每季至少有12场比赛不能让他上场。到了1997-1998赛季，俱乐部改变了策略。他们权衡了罗德曼的优势与所惹的事端之后给他签了一个目标非常明确的合同。罗德曼的底薪是四百五十万美元，如果他在整个赛季中部滋事，不出幺儿子。他就另外有五百万美元进项，如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万美元，如果助攻超过失球，他再得十万。开的是天价。充分发挥优势，界定能充分发挥其优势的结果。找到一种方式来计算和评估这些结果。然后放手让员工去干。这个方式使罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季结束的时候罗德曼只有一场比赛因违纪而缺席。他第七次摘得了篮板王的桂冠，他完成了230次助攻，仅失147个球。公牛队获得了冠军。
任何一个创新业务，先去想谁适合做这件事，对的事有很多，重要的能有合适的人把事情落实下去。天时地利人和都很重要。
三、帮助他们发挥优势 有些人喜欢每人管他，有些人只要一天没沟通就会觉得自己被忽略了。呼吸着不同的精神氧气。
日常观察，测评。直接提问，你在目前的职位想要追求什么？你的事业在向哪里发展？你有什么志向想告诉我吗？你想隔多久时间见一次面讨论你的进步？员工对于赞扬方式的偏好。你喜欢公开赞扬还是私下认可？你喜欢我书面写给你还是口头表扬你？你觉得谁是你最好的倾听者？你想要怎么被沟通？让他告诉你他曾经得到过的最有意义的那种赞美，让他跟你分享他认为他整个职业生涯当中的高光时刻。
当你想要去问一个人问题，这个人在你心里就已经扎根了，这些问题里面，是一个人对另一个人真实的关怀。
M岗 P岗 新的岗位出发，只是另外的一种选择，在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的岗位，都成为受人尊敬的职位。
