公司今年的重头工作是信息化建设，这段时间正在进行招标前的选型工作，一些思考记录下来。
（一）关于信息系统的路径抉择
目前已经明确的现阶段财务信息系统需求是集团财务系统、费用报销系统和全面预算系统，但面临“一体化”还是“1+1”的路径抉择。
“一体化”模式的主要担忧有三：1）整体成本较高，因为厂商有较高的议价权；2）个性化需求难以满足，厂商的系统难以面面俱到；3）运维故障难以得到及时的响应、快速的解决。
“1+1”模式的主要担忧有四：1）是关联系统运行的稳定性，涉及跨系统的数据传输；2）主系统升级或变更后，关联系统是否也要大变动？3）关联系统厂商比主系统厂商更有可能面临倒闭。4）界面风格不一致，需要配置不同的账号密码，带来使用的不便。
信息系统没有完美的，只有是否相对适合的。基于以下三个考虑，可能“1+1”更适合。
（1）关于财务信息化的短期需求非常明确、具体，但中长期规划暂无，而“1+1”较“一体化”有更好的需求弹性和调整空间。目前已经明确的是集团财务、费用报销和全面预算，未来财务区域集中或共享中心建设是否需要上线系统、税务管理是否需要配置系统……还需要上哪些系统、什么时候上系统、对系统的需求有哪些，这些我们现在都不能给出答案，哪怕是笼统的。采用“1+1”模式，在确定主系统的前提后，未来可以根据需求采用plus one的方式，逐步推进财务体系的信息化建设。
（2）目前及可预见的三五年内，公司是中小规模的，难以成为大厂商的重点客户，但对于小厂商我们则很可能成为重点客户。重点客户将有更多的主动权，更容易获得厂商对需求的重视、对运维问题的解决，对系统价格也有较高的议价权。采用“1+1”模式，我们可能有更好的服务体验。
（3）我们的IT技术资源有限，无法对财务信息化建设提供有力支持，因此需要更多地依赖厂商的开发和实施能力。一方面，我们认为小厂商在细分领域对需求的把握、专业的开发和实施能力有比较优势。另一方面，基于第二点，我们对厂商是否愿意调配充分资源、人员、专业能力支持我们的信息化建设更有信心、更有主动权。
对于“1+1”担忧，我们可以这样理解：
1）主流账务系统（金蝶、用友、浪潮）的接口是开放的、成熟的，小厂商已有诸多成功的实施案例。
2）主系统的升级，关联系统需要同步变动，这是必然的。首先，就是算“一体化”，大厂商一样需要变动其他模块（所谓升级），一样需要收取对应费用，两种模式是没有区别的。其次，应对主系统的升级，其变更数据库架构的可能性非常小，也就是在接口方面不会大改。接口方式没有方式，小厂商的修改工作就相对安全和简单。
3）小厂商万一“关门大吉”，首先不意味着系统马上不能用，只是系统升级和运维服务停止，继续使用两三年也是可以的。其次我们更换另一家厂商的“转移成本”是较低的，是可控的，对于整体工作的影响也是较小的、可控的。
4）目前绝大多数的分支机构，一个财务人员负责全部财务工作，既是费用会计，又是总账会计，还是税务会计，不会是永久持续的状况，也不是一种最合理的安排。随着财务区域集中或财务共享的建设，财务工作的分工是必然的，因此无论是“一体化”还是“1+1”都是需要做不同的权限配置和管理。分工不同，界面风格不一致也就不成为问题。
（二）关于主系统厂商选择的标准确认
关于主系统（金蝶、用友、浪潮）的遴选，主要是比较确定出哪款更加适合我们的现状及更能够满足可预见期内的需求，而不是做“系统的选秀”。
信息化建设不可能一劳永逸，对于主流系统，系统本身对最终使用效用的影响因子是较小，反而是实施团队的开发水平、实施能力，甲方的基础工作是否充分、妥当，后期的运维、系统优化工作等等更直接地决定最终使用效用。
对于系统本身，主要看数据库成熟性、系统的稳定性和系统的扩展性，是否满足应用的基本需求，至于超出基本需求的能力都不应该加分。三大主流系统是均满足应用的基本需求的，那么接下来，我们需要关注的就是对系统的开发和实施。好比一辆赛车，车本身的发动机、传动器等配置只是潜能，需要赛车手把这种潜能发挥出来，表现能打多少分，主要看赛车手的驾驶技术，而不是车本身的配置。
对于集团财务，我们的需求是非常具体、明确的：1）财务系统基础参数（如会计科目、辅助核算、往来单位、权限配置）的统一化管理；2）账务处理的自动化，包括清算数据、内部往来和费用凭证；3）合并报表生成的及时性和效率显著地提高；4）管理用数据的生成、存储；管理用报表及时编制、可靠编制。
对于第1、3点，上线集团财务后，不管是什么系统都能较好地解决，即系统之间不存在明显差异。对于第2点，目前了解的情况，浪潮在某公司已经有成功的实践，因此对于另外两家，我们可要求他们拿出成功的实践案例出来，而不是简单承诺“系统支持或可以开发”。我们相信这些主流系统的可扩展性都是足以支持开发的，但开发的效果、实施的周期我们无法预测，从而存在大的不确定性，而我们对信息化的需求难以承担大的不确定性。
对于第4点，我认为是应给予前面三点相同程度的重视。前三点的解决是把财务人员从数据泥潭中解放出来，从而支持财务转型。财务转型做什么，做管理会计。而第4点是管理会计的基础设施，是做好业务规划、全面预算、决策支持、业绩评价、激励考核等管理会计工作的前提，如果不搭建好，财务人员可能刚从财务会计的数据泥潭出来，立即又陷入管理会计的数据泥潭。
（三）关于费用报销系统的实施时点
关于费用报销系统的实施时点，考虑其关联性，可能需要重新考虑进度安排。基于以下三点考虑，我认为可能需要与集团财务系统差不多时间同步开展，或最好不晚于明年的费用预算时间窗口期（明年上线，只能服务于后年）。
（1）集团财务系统拟解决的一个大问题就是费用报销自动化生成凭证，如果费用报销系统不同步实施，那么集团财务系统关于费用报销自动化只能对接现在系统做一次接口开发，等明年新的费控系统上线后再做一次接口开发，导致工作重复和成本支出。如果说不对接现有系统，一方面造成财务效率继续为该项工作所拖累半年到一年，另一方面对集团财务系统的实施方而言其工作也不得不分割为两段，造成实施周期和回款周期拖长。这表明，该两系统同步实施具有客观必要性。
（2）主子系统同步实施，或者均计划于年底完成，接下来的问题是部门资源或人力是否支持。关于费用报销系统的构想，审批流仍保留在OA系统，如此对于上线新费控系统，我们主要的工作是提供完整的费用科目设置、凭证要素的映射关系、牵头公司各部门人员参与系统测试，工作量是会明显增加，但工作难度从目前分析看并不大。考虑部门会陆续增加人手，在资源和人员的匹配上应该不构成障碍。而且，如果采用“1+1”模式，由不同团队实施，互不增加双边的实施工作量，即不影响集团财务系统的实施进度。更为重要的是，同步实施有利于及时验证系统效果、及时发现问题。
（3）与费用报销系统配套的是费用预算模块（不涉及其他预算），预算具有明显的时间窗口期，如果不能在明年的费用预算窗口期前完成系统更新，纵使明年上半年完成，系统整体功能效用也只能等到后年才能充分体现。费用预算、费用控制是财务部在公司精细化管理中比较容易做出成绩、体现成效的细分领域，开展起来的工作量也不算大。
具体地，我们需要全面评估上马费用报销系统的工作量再做决定。但考虑该工作的关联性和重要性，建议采用“Be-Do-Have”行为模式，而不是“Have-Do-Be”行为模式。
