作为一个理工科研民工，做实验的时候不是在测试实验设备就是在测试实验设备的路上。往往把很多时间和精力都放在了设备的检修操作上，没有聚焦于课题的研究内容，很是可惜。
纵观现在市场的设备供应商，把产品生产出来，然后卖给你，如释重负，关系就结束了。以实验室的PE-ALD设备为例，投标——采购——安装——培训，一套流程下来，以后的路就靠实验室的小伙伴慢慢摸索了，若是在实验过程中遇到了什么问题，很难跟设备工程师沟通解决，尤其是在开发新的制备方式时，更多是靠几个民工凑在一块，尝试尝试再尝试，虽说是锻炼能力，却也降低了效率。
从设备商本身的角度，怎么办？
一句话，产品即服务，服务即产品。把交付式产品模式，转变成运营式产品模式。
交付模式，重点在于把产品卖出去，产品交到用户手上，关系就结束了；
运营模式，当把产品交到用户手上时，关系才刚刚开始，还得时刻跟踪用户反馈，不断优化。
前者靠的是产品本身的销售费，后者靠的是产品运营的服务费。
如今在销售领域流行的“顾问式销售”，其内涵也是如此。
传统销售习惯认为，顾客是上帝，好商品就是性能好、价格低，服务是为了更好地卖出产品；而顾问式销售认为，顾客是朋友、是与销售者存在共同利益的群体，好商品是顾客真正需要的产品，服务本身就是商品。
基恩士，作为在传感器领域的龙头企业，在这方面做得颇为领先。它通过在全世界聘请大量销售工程师，可以提供现场演示或测试等服务，在客户业务的每个环节（从设计与研究阶段到生产线等等）满足其生产需要。核心要义在于，不仅仅是销售“产品”，更是销售解决问题的“方案”。这是例子不是广告哈
一旦打破了产品和服务的界限，我们就可以更加真实的去挖掘行为背后的真切需求。
听起来理据充足，但为什么在现实生活中却很难看到这样的企业呢？
一项技术的落地历程大致如此：
首先，挖掘了某一个具体的生产需求；
其次，针对生产需求设计生产路线，制造生产设备，此时因为关键技术仍在攻克，往往由技术主导，即只有有这一个技术的厂商才能在市场上分到一杯羹；
最后，随着技术的熟悉和普及，核心竞争力由技术硬实力逐渐转为看不见的软实力，诸如围绕个性需求搭建设备平台、具体操作讲解及练习、设备维护和维修，这一系列的能力封装在一个盒子上，就形成了品牌。
对任何一项技术发展的讨论脱离了当时的社会背景都是耍流氓，“到什么山上唱什么歌”是有很深厚的底层逻辑支持的。
或许目前而言，正是二三阶段的过渡期，我们仍在迷雾当中，却也瞟见了远方的亮光。
不然的话，
过于落后，没有技术支撑，失去了市场竞争力，结局自然是倒闭；
过于领先，服务难以覆盖跟踪，导致运营成本过高，也容易成了先烈。
