主要作者谷歌公司的前CEO和前高级副总裁。这是他俩的最新作品，作品的主角是比尔坎贝尔。
比尔坎贝尔到底是何方神圣，坎贝尔只是一名教练，在职业生涯早期，他只是哥伦比亚大学的橄榄球教练。后来成来乔布斯的左膀右臂。他只是一个成功的商业人士。
59岁的坎贝尔做带团队的教练。这是他开启人生第二曲线。
美国前副总统阿尔戈尔都成为坎贝尔的学员。乔布斯也是坎贝尔的学员。比尔坎贝尔硅谷之神，他如此重要，在硅谷之外的却无人知晓，他低调谦虚，总为他人发光发热。
为了让比尔坎贝尔的精神和智慧、教练心法薪火相传。
他保贵的教练智慧需要被整理出来、发扬光大，影响更多的人。
于是谷歌两位前高管写作了这本书。
第一、为什么说管理者必须拥有教练思维？
教练在商业领域悄悄流行开来，早在20年前就流行开来。努力把自己变成下属教练。
管理者可以自己带队往前冲，教练不能亲自上场。教练必须通过成就他人来成就自己，如何让他人变得更好。教练思维是和一种稀缺思维，绝大多数人不具备教练思维。让自己变好很重要，但是让别人变得更好的思维更加重要。
越是在高位，越必须拥有让别人更好的思维。在高层的位置，你比任何时候都更需要别人。
那么，企业高管如何才能拥有教练思维呢？
先让企业高管成为教练，然后去带团队。硅谷高管都是创业精英，还需要别人的指导吗？
谷歌刚刚运营之初，投资人建议CEO施密特需要接受比尔坎贝尔的指导，他想他凭什么需要一个前橄榄球教 练的指导呢？
施密特刚来，就想让程师和高管直接沟通，把软件部门的项目经理职位全部撤销。比尔坎贝尔就给他提供了一个建议，让施密特和工程师们随便聊聊。工程师们都说想要项目经理，大部分工程师其实喜欢被人管理，这样有人解决冲突，打造良好的工作界面。让工程师们能够专心于自己的专业领域。公司里的人越优秀，越具有创造力，就越需要被管理好。
从那以后，每隔两个星期，谷歌高管们都要和比尔坎贝尔去聊聊。
团队越优秀，越需要教练去指导管理好团队。
第二、如何应用教练思维？
不管开什么会，一定要在正式开会之前，留出闲聊的时间。
施密特每周都要开例会，开会前，他都会先问问大家过去一周都做了什么？
这是情感交流的一种方式，让优秀的精英们放下戒备，以更加轻松、坦诚的心态投入到后面的会议讨论中。
另一位高管要大家回顾过去的一周，同事们之间互相感谢。
每一次会议要讨论什么主题，最佳方案。最佳方案不能靠民主投票，也不能大领导拍脑门决定的。
比尔坎贝尔需要每个人都充分表达意见，有大家的创新想法。比尔坎贝尔要求大家开会之前就具有共识，提前组织好自己的思路，好像在演话剧。提前做好预演。不要亲自下场，做好教练的本份，教练分析问题，善于给出反馈。有些管理者不原意给出负面反馈。到年终绩效考核的时候算总账。其实应该随时随地给出当面反馈，就像教练要高频地给运动员给出反馈。
有些高管并不愿意批评员工，其实这样不好，坦率地批评不会破坏你跟员工的关系。
学会使用三明治反馈法，批评前先表扬对方，再提出你对他的意见，最后提出自己的看法。这个办法对新员工有用，对老员工并不奏效。
多提问题，少下结论，多提出反馈。管理者必须具备教练思维。
管理者学会开会。会议讨论时，让员工们发言，领导者们做总结。
