你好，我是二月！
这两年多来，我陆陆续续走访了上百家传统企业，也帮助了一些企业在数字化转型领域获得成功。
根据自己的经验，我认为，传统企业的数字化转型成功与否，很大一部分原因在于，是否有足够专业的人，以及与之匹配的制度。
于是，研究企业组织里，那一个个活生生的人，就成了我重要的方向之一。
人，才是一个企业能持续发展的关键。
一、初识“超级个体”
前两天，我发表了一篇文章，叫《数字化时代，成为“超级个体”，做自己的英雄！》，这篇文章，就是对数字化时代，组织中个体成长与发展的论述。
在文章里，我系统的讲述了关于数字化时代，“超级个体”的概念和特点。
超级个体，是具备一定专业技能，能借助互联网的传播工具，在与他人的协作下，最大化的为客户创造价值并提升个人影响力，从而实现自我成就的个体。
“超级个体”的特点，是长期主义、极致专业、高效传播和协同共生。
因为“超级个体”的这个特点，与数字化时代的特点相吻合。因此，数字化时代，也是“超级个体”时代。
超级个体，是数字化时代的必然产物，是普通人实现自我跃迁的指南。
“超级个体”的崛起，给现有的组织管理带来了全新的挑战。
你肯定会问，为什么我会这么讲呢？现代企业的组织与“超级个体”之间的关系，究竟发生了哪些变化？
这一切，都得从近一百年来，企业管理的发展说起。
二、管理百年与人本主义精神
从20世纪初到如今的21世纪，这一百年来，管理的理论一直在变化着。
从泰勒的“科学管理”到如今的“学习型组织”，管理理论随着人们的观念的变化而变化。管理理论从诞生那一刻开始，就逐渐走向“失效”了。
而近百年来，在管理理论上，唯一不变的，就是对人性的洞察和越来越“人性化”的管理。
我先带你回到100年前，看看泰勒和福特的那个时代，究竟发生了什么？
1.科学管理原理与福特汽车
在1911年，“科学管理之父”泰勒，提出“科学管理”的理论，从这个时候开始，标志着管理学作为一门可以被研究和分析的学科诞生了。
泰勒的“科学管理”理论认为，管理是为效率服务的，管理就是提升工人的生产效率，降低产品的成本。
因此，泰勒用秒表作为工具，精确的衡量车间的生产线上，每一个工序所需要的时间，以及工人能完成的最佳工作量。
泰勒认为，工人不需要有任何的思考，只需要像机器一样，按照标准的流程和动作，完成自己的工作任务即可。
在20世纪初的工业时代，泰勒的这套“科学管理”理论，有着广泛的应用场景。大量的工厂，根据泰勒的理论，进行了标准的工作流程改造。
其中，最著名的就是福特汽车公司。
福特利用流水线的生产模式，把泰勒的科学管理理论，发挥到了极致。这使得福特的生产效率极大提升，汽车的成本和价格得到快速下降。
福特在20世纪20年代，发展到了顶峰时期，占据了全球汽车市场的60%。但是紧随其后的，就是福特长达50年的衰退。
也就是说，科学管理在逐渐“失效”了。
2.人性的发现——霍桑实验
福特的衰退，意味着科学管理的“失效”。那你会问了，究竟是什么原因导致了这样的情况发生呢？
哈佛大学教授梅奥在美国的霍桑工厂展开了一项实验，意外地回答了这个问题。
这项实验原本是想验证一个关于生产效率的理论：室内的光线好，能够提高工人士气，进而能够提高劳动生产率。
由于照明费用挺贵，所以梅奥想知道，什么水平的光线，可以最大程度地提高劳动生产率。
但实验结果让梅奥团队大跌眼镜：无论光线是什么样，劳动生产率几乎没变化，甚至光线黯淡时，生产率还有一定提升。
光线不影响生产率，那影响生产率的到底是什么呢？
梅奥团队发现，参加实验让工人们感到很光荣，荣誉感让他们好好表现，这提升了劳动生产率，同时，生产团队中良好的合作也提升了生产率。
随着实验的深入，研究者进一步了解到，科学管理看似通过生产线对工人进行了严密的组织，但其实在工人群体之中还存在着非正式组织，这些非正式组织会调节组织内成员的行为，影响生产率。
比方说，在这种组织里通常会有一个规则，不能干得太多——太突出自己会导致别的成员失业，也不能干得太少——这样会影响整体效率，让整个组织受罚。
这样的非正式组织的存在，几乎可以让计件工资和企业的物质奖励全部失效。
梅奥的这个实验就是著名的“霍桑实验”。
梅奥根据实验得出了结论，只要企业管理不考虑人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了怠工和罢工。
霍桑实验的发现符合日渐兴起的人道精神，从那时候起直到今天，人们仍然非常关注管理学中的人性艺术。
3.“以人为本”的管理实践——杰克·韦尔奇
从“以人为本”的管理观念，到“以人为本”管理实践的落地，杰克·韦尔奇为新一代管理者树立了成功的典范。
韦尔奇1980年接手了通用电气公司，通用电气当时虽然实力雄厚，但是却官僚主义浓厚、死气沉沉，一副衰相。
韦尔奇一上任，就开始了一系列大刀阔斧的改革，其中的亮点就在于“人”的改革。
韦尔奇上任之后的第八年，推出了一项管理新政：群策群力。
顾名思义，这是一项想要发动群众力量的管理办法。
在一番“破坏性”改革之后，通用电气公司焕然一新。
据统计，韦尔奇上任之初，通用电气总资产200亿美元，盈利为16.5亿；而韦尔奇在任约20年后，通用电气公司总资产为3040亿美元，盈利为82亿，员工总数却比20年前减少了17万。
韦尔奇的成功，证明了新时代管理观念和管理方法的成功。
他的例子表明，在新时代的管理工作中，以人为本，重视人的力量，能有奇效。这个“人”，既是员工，也是领导，也是客户。只有抓住“人”这个核心，管理才能真正奏效。
现在，你会问了，既然管理学在不断变化，那在未来，它会有哪些趋势呢？
答案就是，成为“学习型组织”。
4.学习型组织——彼得圣吉
一百年来，管理学理论在不断变化，那究竟什么样的管理，才能适应这样的变化呢？
彼得圣吉给出了他的答案。
他认为，既然在不同的时代，观念是在不断变化的，管理又随着观念而变化，那么就需要把企业打造成学习型组织，及时学习和理解这些观念。
同时还需要建构企业内部的价值观，形成团队的向心力，这样才有可能团结一致，共同应对时代的变化。
泰勒、福特、韦尔奇，刚才提到的一百年来管理史上的经典案例都表明，在管理上没有一成不变的灵丹妙药。
想要应对时代、观念的变迁，就得不断学习新知识，不断改进，最好的方法，是把整个企业打造成“学习型组织”。
你可能听过这个名字，但是我们对它可能还有个误解。
学习型组织就是指善于学习新知识的集体吗？
可不全是。
真正的学习型组织，是一群有不断提高自己、创造未来能力的人。
比汲取信息和新知识更重要的，是强大的自我纠错能力，特别是纠正一些涉及自身基本规范、政策、目标之类错误的能力。
学习型组织得具备根据观念变化，调整自身应对管理方法和措施的能力。
这就是学习型的组织。
5.21世纪的人性化管理
选择，你已经了解近百年以来，管理思想的发展变迁。
从“科学管理”到“以人为本”，管理思想一直处于变化之中，而不变的，就是回归人性，尊重个体。
所以，在数字化时代的21世纪，管理是“人性化”的管理，管理要尊重个体，顺应人的本性。
从个体来讲，21世纪是超级个体的时代，超级个体，找到了工作与生活的意义，是拥有强专业技能和行业强影响力的，超级个体总是在不断学习成长，致力于实现自我价值。
从组织管理来讲，传统的科层制和“命令-管控”式管理，是不符合超级个体的需求的，是不“人性化”的，是没有尊重个体和顺应人性的。
这，就是当下这个时代，个体与组织管理之间最大的矛盾。
下面，我就带你详细了解，“超级个体”与传统组织管理之间的具体矛盾。
三、“超级个体”与传统组织管理之间的矛盾
在数字化时代，对于传统企业而言，超级个体，是强个体。而传统企业管理下的组织，是弱组织。
传统企业中组织管理的“弱”，是相对于“超级个体”的“强”而言的。
你会问了，传统企业中的组织管理，究竟弱在哪里呢？
1.传统企业中组织的“弱”
要了解清楚这个问题，就需要知道传统企业的管理者是怎么来的，他们有什么特点，对组织有什么影响？
①管理者来源:因专业能力强而被提拔
传统的组织管理中，管理者通常是由于岗位工作能力出色，被提拔到了管理岗位。所以，相对于组员而言，管理者的工作经验更丰富，而组员的工作技能通常会更弱。
管理者比组员更懂工作流程的各个环节，更知道工作中，各个岗位可能会遇到什么问题，以及应该如何处理。
②传统管理者特点:“专家”和“全能”
在组员的心里，管理者就是专家和全能的形象。遇到任何问题，都会第一时间找到管理者，寻求帮助。
长时间下去，组员对管理者就形成了心理依赖。遇到任何问题，也不愿意主动思考，而是本能的去向管理者求助。
在这种情况下，组员就很难获得成长，在专业能力上，很难超越管理者。
③传统管理者对组织的影响
而管理者，也很容易沉浸于这种“权威”中，组员越是向自己寻求帮助，就越显得自己很重要。在招聘环节，也很有可能会倾向于招聘比自己弱的人进来。
时间久了，这个组织就像是老鼠生耗子，一窝不如一窝。组织越来越臃肿，组员一个比一个差劲。团队的整体能力和效率，越来越差。
以上，就是传统的管理，给组织带来的影响。传统的管理模式，只会让组织越来越弱。
2.“超级个体”的“强”
那你会问了，超级个体，对于传统的组织而言，又“强”在哪里呢？
根据超级个体的4原则，即长期主义、极致专业、高效传播和协同共生。
第一，超级个体想要在某一个领域，成为足够卓越的人，就需要在一个行业，长期耕耘，勤奋工作和高效学习，十年如一日，这就是长期主义的。
第二，超级个体，基于成为卓越的目标和长期主义的坚持。通常在某个领域，是比大多数人优秀的。并且随着时间的推移，专业技能会越来越优秀。这就是极致专业。
第三，超级个体，处于互联网高度发达的时代。能很轻易的运营自媒体的技术，实现自己专业能力的传播和价值创造。拥有大量的专业粉丝和客户群体。这就是高效传播。
第四，超级个体，并不是单打独斗的。而是团队内部和外部，彼此互补，相互协作。超级个体越合作伙伴之间，是彼此依存，协同共生的。
基于“超级个体”的以上四个特点，对于传统企业管理者而言，有如下变化:
①“超级个体”专业能力更强
基于长期主义和极致专业的理念，即使现在专业水平很一般，相信很快也能超越业内的绝大部分人。
②“超级个体”影响力更大
基于高效传播的理念，超级个体比传统企业的管理者，更有营销能力。会借助互联网的自媒体工具，对自己进行品牌的包装和宣传。因此，在业内更有影响力。
③“超级个体”协作能力更强
基于协同共生的理念，超级个体比管理者拥有更强的协作能力，以及更好的内外部协作资源。在做具体的某个项目时，更容易调动内部和外部资源，帮助团队获得成功。
在这种情况下，你会发现，传统管理者的专业优势，一下子就荡然无存了。传统管理者的权威，在超级个体面前，消失了。
传统企业管理的那一套，在数字化时代的“超级个体”面前，已经变得不适用了。
这，便是超级个体，给传统的管理模式带来的冲击。
那你会问，在数字化的超级个体时代，传统企业应该怎么办呢？
我的建议是，顺应时代，拥抱变化，重新思考企业与管理。更准确的说，在数字化时代，企业就是一个赋能平台。
四、企业，就是一个赋能平台
在当下，既然个体崛起的时代已来，企业就需要顺应时代，顺应个体的需要，成为一个帮助个体成长的赋能平台。
那具体什么是赋能平台呢？
1.赋能平台的概念
打造赋能平台的目的，是为了更好的帮助员工服务客户。
赋能平台，就是帮助员工成长，然后员工能更好的服务客户的一个平台。
赋能平台要求，在组织与成员的目标一致、利益一致和风险共担的情况下，组织为了达成集体目标，在专业技能、团队协作和外部资源等层面，为成员提供帮助的一个平台。
在这个解释里面，赋能平台有三个要点:
第一，目标一致。
组织与成员，目标是一致的。也就是说，成员对组织的目标要认同，最好是这个组织目标，是成员自己商量得出来的，是大家彼此协作要去完成的，是有共识的。
关于目标，我认为最本质的，就是寻找意义。就是大家要想清楚，为什么要做这个事情，意义在哪里？而当下这个社会，年轻人普遍面临意义的缺失。
当大家都认为做这个事情有意义的时候，才有可能发自内心的去认同这个事情，去认同合作伙伴，才能有足够的内驱力做这个事情。
第二，利益一致。
组织与成员，利益一致。有了共同的目标，还要保证组织和各成员之间，彼此都能获得好处，并且利益的分配要公开透明，做到过程的公平。
如果利益分配不均，即使大家商量好了一起做事情，要去达成一个目标，也会存在一部分人动力不足，半路反悔和相互扯皮的事情，最后只能不欢而散。
利益分配的底层，是谁来干，干多少事，达成什么目标，能拿多少钱的事情。在公司这个大平台中，最底层的就是股权分配。股权分配好了，利益就一致了。
第三，风险共担。
你可能会好奇，为什么要风险共担呢？其实，这还是人性使然。
因为如果只有利益一致，没有风险的话，大家遇到一点困难，或者面对一些失败和挫折，就容易打退堂鼓和相互甩锅扯皮。
但是，大家风险共担的话，即使遇到一点困难，大家也都会全力以赴的想办法去解决。因为这个事情一旦失败，大家都会承担不小的损失。
风险共担，最好的办法，还是股权分配。股权表面上看是占了多少股，能分多少钱。但本质上，是占了多少股，承担多少风险。
在公司的股东和合伙人层面，股权分配好了，利益也就一致了，风险也就共担了。这对平台的稳定性起到很大的作用。
2.赋能平台的作用
上面你了解了赋能平台的三个要点，分别是组织与成员的目标一致，利益一致和风险共担，这就像是打地基，很好的保证了组织的稳定性。
那赋能平台究竟有哪些作用呢？
我总结了五点，分享给你:
①技术赋能
帮助成员提升专业技术水平，让成员更好的胜任工作岗位，服务好客户，提升绩效。
这样做有两方面的好处，一方面，能让成员获得在工作中的成就感，被客户和同事认可。另一方面，能提升成员的收入水平。
因此，赋能平台要在团队成员的专业技能培养上下功夫。
②协同共生
为成员提供跨部门（或跨专业）的协作，更好的帮助成员完成更复杂的工作任务。（这里的跨专业，是指不同专业背景的同事。）
在一个复杂度高的工作任务中，仅仅依靠成员个体的专业技能，已经不能解决问题了。这个时候，平台就需要协调资源，为成员提供跨部门（或跨专业）的协助。
超级个体在自己擅长的领域做事情，而其余的事情，交给更擅长的专业伙伴去做，彼此密切配合，直到任务完成。
这要求成员之间彼此了解，相互信任，协同共生，互利共赢。
③高效传播
帮助成员打造个人IP，进行高效传播。目的是为了通过线上，做公司的品牌和业务的营销，同时也提升成员的个体影响力。
需要注意，这个成员的IP，需要跟公司的品牌和文化强关联，账号也需要公司可控，最好账号属于公司的资产，IP不能脱离公司的品牌和文化而独立存在。
同时，注意与成员签订其本人的视频和图文等的使用权限协议，以免版权纠纷，给公司带来损失。
④品牌赋能
平台拥有一个好的品牌，能在一定程度上，帮助成员解决与客户之间的信任问题。
基于客户信任，成员更容易拿下订单，并且与客户进行高效合作，交付服务，达成目标。
⑤打造学习型组织
营造成员之间，彼此互信，乐于分享，善于交流的学习氛围。
一线的小伙伴，最清楚客户的情况，他们有一手的客户信息。并且，每个人也都有着不同的专业背景与个人特长，在同一件事情上，各自的处理能力都有所不同，效果也不一样。
如果大家能够基于互信，彼此多交流，把好的方法拿出来分享。赋能平台把这样的好点子和好方法存档，并形成统一的培训材料，做全平台的推广分享。
在这种情况下，个体与组织之间，是共同成长的，人与组织是不断更新迭代的。这样的能力，在面对极为复杂和不确定的外部环境时，是保证组织和成员生存下去的关键。
21世纪，是超级个体的时代，也是人性化管理和学习型组织的时代。
好了，到这里，你已经了解了赋能平台的概念和作用，那你肯定也想知道，应该怎么样打造赋能平台呢？
3.打造赋能平台
打造赋能平台的目的，是为了更好的帮助员工服务客户。因此，赋能平台的功能就是以更好的服务客户为导向，全方位的提升员工的服务能力。
要怎么样才能打造一个赋能平台呢？我认为，要分四步走:
第一步，建设平台
平台的建设，就像是先打地基，然后再盖房子，最后才是装修。所以，平台的搭建，首先要的就是稳定性。
要建设一个稳定的平台，必须满足以下三个要点:目标一致，利益一致，风险共担。
也就是说，首先要有共同的价值理念和共同的目标，然后要有利益分配与风险承担的制度。好的合伙人股权设计，不仅能实现利益一致，还能共担风险。
这三个要点的具体细节，在前文有详细讲解，这里不过多赘述。
第二步，打造教练系统
当成员进入到一个稳定的平台之后，就需要开始提供专业技能的培训，让他能快速胜任工作。这个时候，就要用到教练系统。
平台的教练系统，是为成员做技术上的培训，提升工作能力，并且激发他工作的热情。教练不仅仅是培训技能，还有激发学员动力，释放学员潜能。
关于如何打造教练系统，可以点击我写的一篇文章，叫《数字化时代企业人才倍增之法——教练系统》，详细了解教练系统打造的要点。
第三步，建立互信制度与文化
大多数情况下，服务一个客户，是一件复杂的事情，并不是靠单一的动作就可以完成。需要依靠不同专业背景或相同专业背景的多人团队来完成。
在这种情况下，项目团队成员之间，彼此互相信赖，默契配合，才是项目得以高效完成的前提，因此需要建立互信的制度和文化。
团队成员之间的互信，需要彼此之间，对各自的专业水平和工作流程有足够的了解。并且，需要经常的在一起交流，共同完成一些有挑战的任务。
也就是说，互信并不是凭空产生的，是基于彼此沟通、了解和相互协作。
因此，平台在制度设计上，要创造好的沟通氛围，给成员间更多的沟通机会。团队也要经常协作完成更有挑战的任务，这有助于互信的建立。
第四步，建立数字化的知识库
不管是技术，还是知识，都会随着时间的发展而更新。昨天刚学的技能和知识，今天就不适用了，这是常有的事。
于是，平台要打造一个在线的，能实时更新的数字化知识库。
这个知识库包含各个岗位的工作流程、操作手册和案例分析，以及视频版的操作教学示范材料。对于工作流程和操作方式的改进，及时做资料的更新和存档。
对于有实力的企业，还可以创办自己单独的企业论坛，论坛包含了各种在工作中遇到的问题，不断有人提问，不断有人解答。
新员工进来，只要一搜索，就能看到很多种解答，供员工参考，这就类似于企业自己的知乎。
好了，以上就是关于赋能平台的搭建步骤。
五、尾声
到这里，关于赋能平台的论述，就告一段落了。
21世纪，是数字化时代。企业的外部环境，变得极其不确定。超级个体的崛起，势不可挡。传统的企业管理模式，已经不能满足个体的发展和企业生存的需要。
因此，企业和管理者，不得不去思考，什么样的管理模式，才能应对当下挑战，让人更有效率，让组织获得更强的生命力？
我认为，在超级个体时代，把企业做成“赋能平台”，这符合管理学百年以来，向“人性化管理”发展的理念，符合人在当下和未来的观念，符合对人性的尊重。
21世纪，是超级个体与赋能平台协同共生的时代。
所以，把企业打造成一个“赋能平台”，把员工打造成“超级个体”，让个体得以更好的发展，让企业拥有更强的生命力，以应对更严峻的挑战。
祝顺利！
