过去10年我们社会一直在发生着改变，可以说“变化”这个词已经成为我们生活的常态。当你能够与变化共舞，你才能够跟得上时代的步伐。

5年前我们讲的最多的一个词是互联网，在这个背景下我们的企业必须跟上互联网，你的企业才能够跟得上这个时代。

3年前我们讨论更多的一个词叫做不确定性。面对着许许多多的不确定性，我们该如何去让让企业去获得更大的生存空间？

那就是经常提到的一个词：数字化时代！

为什么会有时代标签的变化呢？

我们正处在一个不断变化的时代当中，就像我们今天的企业管理和组织能力全新调整一样。

所以我今天会从组织的变化的角度来跟大家一起来探讨这个话题，

1、企业组织结构的评价正在变化

现在更关注的是产出而非是投入。

按照数字化生存的逻辑，传统的组织核心的要素之间的变化是非常巨大的，在新的时代背景下，传统的企业从结构评价薪酬合约，面临的风险的要素都在发生的变化。所以从评价的角度上来说，传统组织人们更关心的是你的投入，而忽略了绩效。

大家在意的是你到底花了多长时间？你每天工作当中投入了多少时间？曾经有一个创业者，他说他每天晚上10:00一定会回到公司，我就问他你为什么要回去？他说，每天晚上回去之后看到，大家都在加班，我觉得心里非常欣慰，然后他觉得这个公司没问题。

听完之后，我开始有点疑惑，虽然说大家也在加班，但是为什么要在10:00这个时间在加班呢？一位在意工作投入跟结果和绩效，并没有什么关系，这不就是形式化吗？

一个公司里什么样的人才能够活得好？

如果是态度非常好就能获得最好的结果，那么我们会非常担心你的组织和企业。因为你可能只会关心态度，而非结果，所以在新的企业的评价当中，我们更加注重的是产出，而不是你的投入。

新组织，新企业更注重的是工作结果产出部分，这就是评价的变化。

从风险的角度上来说，我们的很多传统企业在不断变化的时代里，最大的风险在于结构的僵化和角色的依赖。

很多年轻人之所以不愿意去传统国企，最大原因在于结构僵化和角色依赖，因为这些企业会让80后、90后、甚至00后觉得非常呆板和压抑！而在新的企业当中，遇到最大的风险却是未知的压力和企业管理的混乱。

2、企业管理核心：让成员持续的拥有创造力

企业变化来自两个：一是企业管理；二是人力资源。

随着互联网的发展，传统人力资源的重要性不断下降，因为人们不愿意按照成绩的制度来执行的，更想打破常规，得到更快的晋升！

如果你今天想招聘一个人，给他一个角色他是不会来的，如果你愿意给他一个平台，他可能会来，所以你就会理解整个企业当中，人与组织的关系在发生变化，如果在固化这种组织变化，我们就无法让这个企业保有融合度，无法打开企业的边界，无法打掉部门的墙进行跨界合作。

而打掉部门墙的前提条件是什么？

就是你的人力资源体系，能不能像腾讯的国际化一样，让员工离开原有的岗位去选择他的上司。互联网的发展会导致传统企业和核心企业之间会有很大的调整。企业只需要干一件事情：就是如何去驾驭这种不确定性。

对于企业管理来说最关心的是绩效。但是，你会发现其实影响绩效的因素已经不在企业内部，而在企业外部。

在今天环境下，起着决定性作用的是你的组织，是你的企业本身，哪怕你今天做的很好，也许也有可能被环境所淘汰。

所以我们今天遇到的一个挑战是，我们一方面要取得绩效，另一方面我们就是要驾驭各种不确定性，如果一个企业只是为了获得绩效，而不能够驾驭不确定性，那么这个企业很快也会被淘汰。

3、保持持续的创造力

如何驾驭不确定性解决的方法只有一个，那就是让你的成员保持持续的创造力，把员工被压抑的成分释放出来。

所以今天的人力资源要解决的事情是，战略之间的协同效率。今天战略最大的挑战，是我们怎么样才能站在未来看现在？

用任正非的话来说：“战略的方向大致正确就可以，具体看你执行的效果。为什么说战略方向大致就可以？因为今天社会变化太快，没有办法预测和确定你的选择，也没有办法用竞争优势来衡量，更没有办法，去简单的去讨论产业的边界。”

今天的企业和组织面临的最大挑战是人力资源如何与战略进行协同，所以我们要从战略层面去看企业经营的目标，公司的优势，外部的机遇等等这些要素，需要跟你的有限的资源能力结合起来。

所以我们谈战略的时候，是不是可以从实施公司竞争优势来看，而不是他的资源，我们谈的是人员的配置。当我们谈到外部机遇的时候，不是谈目标和优势，我们谈的是学习和发展。当我们谈竞争优势的时候，我们不谈现在是不是有核心优势，我们谈的是我们跟优秀的员工能不能组合在一起，我们把这种关系叫做员工关系。

4、重新定义胜任力和创造力

按照传统的逻辑来讲，人力资源关系最关心的是个人生命力，不断寻找能够胜任的人，希望合适的人在合适的岗位，资源。鼓励也是为了激发他完成绩效考核。

但是今天的社会环境已经变了，我们要的不是这种人，我们其实要的是一个有创造力的人，我们还是按照传统的方式去定义人才的话，那么有可能会走入误区。

实际上我们今天关注人才核心是胜任力和创造力，对于一个企业来说，企业要变成员工跟组织共享的平台。

我们以前更多是雇佣关系，过去常用的是组织管理的手段，今天可能都要调整，你的企业要变成一个跟员工共享的平台。

我们在做员工跟企业共享平台的时候会谈到三个话题：

一是员工的价值定位

其实这是很难的一件事情，就是你怎么管理员工的期望值，管理是放在期望值和达到期望值之间的。

如果你去腾讯应聘，你会不会对腾讯有一个期望？也许腾讯会去招一个员工，比中小企业招的员工，前者的心理预期会更大。但是在数字化的这个背景下，80后，90后00后的特征已经改变了，自我意识在变强，都是希望能够工作跟生活能够平衡。

从企业发展的角度上来说，我们有没有能力创造出一个伟大公司，提供一个伟大产品，而伟大公司我们把它叫做企业价值，伟大产品我们把它叫做工作价值。

如果我们能够有一组这么优秀的人，我们就能够享受美满的人生，你就应该缔造一个伟大的公司，创造一个伟大产品，我想这就是员工的价值。

如果是这样的，一个组织跟员工的共享平台是可以做的，但是我们最怕的是，员工的心比天高，而且也没有能力在整个市场当中提供更好的产品。

企业文化的前提是不是能够去创造价值，如果不能创造价值，那么谈文化其实就是空中楼阁，如果你想让你的企业超过行业的平均水平，你就给员工发工资的时候超过平均水平，这两个应该是匹配的。

二是员工跟企业之间契约关系

我们以前人力资源最关注的是经济契约，所以大部分还是才谈薪酬，谈奖金，谈激励，谈股权。

今天我们有两种社会企业：一种叫经济契约，另外一种叫心理契约。对于今天的80后、90后、00后我们更需要一个值得期待变化，因为现在可能不会有人只跟你谈经济契约。他可能生下来就会告诉你我要改变世界，他可能生下来就要告诉你，我要颠覆和淘汰。

在这样的逻辑下，如果我们还在谈经济契约没有任何意义。我们可不可以建立一种模型，把员工利益和企业利益做到相结合，用契约来进行联系。

这种契约包含三部分：经济契约，社会契约和心理契约，如果我们能够把企业组合得非常好，我相信，企业跟员工之间一定会有一种共享关系。

三是分享设计

今天社会已经到了共享经济时代，其实华为在这方面做了非常好的榜样，那就是全民持股。

任任正非很早就提出了全民持股的概念，劳动者要优先股东分享公司的发展成果，所以，华为今天的成长大家也有目共睹了。

在华为实践设计当中，有这样一个分享财富的设计，大家看一下从2010年到2015年，任正非只有1.4%，华为8.45万员工拥有98.6%，这就是华为财富分享的厉害之处，这就是权力的分享带来的结果！

华为不是一个人的故事，而是18万知识工作者的故事。如果说把18万知识工作者的故事就必须有18万，这是工作者权利开放和责任担当。任何一个责任担当都应该有一个权利去做匹配，叫做权力分享设计。

任正非经常强调的一个话题：华为以奋斗者为本！

所以今天我们去做管理的时候。我们需要的是，我们发现大部分的管理都是围绕工作的目标来去做的，而不是围绕员工在做的，所以你其实是没有办法理解什么叫做分享，什么叫做共创，什么叫做价值，你根本回答不了这三个问题。

结语

所以，我们在想，企业的三个根本问题，效率从哪里来？价值从哪里来？优秀的人从哪里来？

在今天这样一个英雄辈出的时代，一定相信个体的力量是非常强大的，所以我们一定要尊重每一个个体，不管他是00后，90后还是50后？

今天是一个集合智慧的时代，也就是说你的企业，一定要有更多更优秀的人集合到这个地方，才会有更大的创造力，如果我们不能够把这些智慧放在一起，我们的企业最终也可能会遭到淘汰。

文|公子义