对创业者来说，从公司成立的第1天起，为了让公司持续健康发展并走向卓越所付出的努力，不是单，有一张印着CEO头衔的“名片”那么简单，这只是一段漫长学习历程的开端，为了“名符其实”，他们必须时时自我砥砺与提升，不只是当执行官，更是当一个有绩效的杰出执行官，而这一切的关键都在于学管理，做好管事理人。
“那些创投会接近你，说他要投资，然后用尽千方百计说服你，告诉你，应该找一个专业经理人来接管你的公司......这个时候我要你第1张名片给他，告诉他，嘿，有没有搞错我才是CEO。”
这是电影《社交网络》的片段，说这句话的，是Napster创办人、硅谷知名创业家肖恩.帕克，而他说话的对象是当时年仅20岁的Facebook创办人马克.扎克伯格。
电影情节或真或假，但企业界“前辈”对年轻创业家“小孩玩大车”的不信任与怀疑却不言而喻，根据高级人力资源顾问公司spencer start研究指出，标准普尔500上市公司执行官的平均年龄为56岁，而5月挂牌上市、如今名列《财富》1000大企业最年轻执行官的，扎克伯格今年只有28岁，更别说已故的商业传奇乔布斯在苹果公开上市那年年仅25岁。
从开公司，到经营公司
“随着公司成长，创业家也必须跟着成长；否则，管理能力不足的创业家，将成为妨害企业茁壮的最大阻碍。”《grow to greatness》作者爱德华.赫斯指出在创业家逐渐成管理者的过程中，就连他们每天要做的是做事的方法都会随之转变，“因为重点不在是开公司，而是维持经营一家公司。”
赫斯进一步说明，随着新创公司每天变化、日益成长，创业家也必须不断调整经营方法、和员工的相处模式，而这代表他们必须持续的学习、发展新的管理技能，“因为管理能力和创业能力是完全不同的两件事。”
针对创业家如何成功蜕变为执行官又该如何修炼自己的管理能力，赫斯举出了4个转型阶段来解释创业家在角色定位上的成长与调整：
1、亲力亲为的控制狂
2、充分授权的管理者
3、带人育才的领导者
4、因材施教的教练与导师
“成功的创业经历，最容易让人得意忘形。”赫斯说，面对初来乍到的成功，创业者很容易陷入“我最行”的心态，不相信有人能做得比他更好，所以会习惯把所有事都抢来做，对公司内的大小事情一手掌握。但是一旦面临企业规模扩大，终究没有三头六臂的他们，便必须开始学习授权，练习将事情交代出去，纵使这个过程对他们来说可能百般痛苦，却将使他们迈向合格的管理者。
通过授权，公司内较有能力的员工自然会崭露头角，同时赋予创业者培养人才管理干部的任务，为了带人，他们必须日复一日的聆听、教导、指正、反馈，而这一切都需要更高的沟通能力，更稳定的情绪智商，也正是领导者应有的特质与风范。
最后，随着育才经验的积累，创业者也会因此发现，每个人的人格特质能力需求都不尽相同，就会引领他们学会“因材施教”，为不同的管理者提供不同的协助，成为管理教练或导师。
从当上CEO，到当好CEO
对创业家来说，从公司成立的第1天起，为了让公司持续健康发展并走向卓越，不是单有一张印的CEO头衔的名片那么简单，这只是一段漫长学习历程的开端，为了名符其实，他们必须时时自我砥砺与提升，不只是当执行官，更是要当一个有绩效的杰出执行官。
扎克伯格在接受华尔街日报访问时，这样叙述几年来的学习与领悟：“眼看我们从一个50人、100人的团队发展到现在的规模，员工数约3500人，我学会了管理团队鼓励员工，现在我甚至可以很精准的判断出谁适合加入我们，又该把谁放在什么位置，这些都是我从未有过的经验，从未学过的知识，这些年我实在获益匪浅。”扎克伯格的经验说明了，一个人事业要成功、要长久，创业只是开始，管理才是关键。
