（文章发表于公众号：人才盘点Talent Review）
我们在搜索和学习人才盘点的有关资料时，经常看到人才测评的部分，而且阐述的篇幅很长，给人的印象是如果你要做人才盘点，人才测试是免不了的一个环节。
人才测评是人才盘点流程中必须要做的吗？我认为不是的。
一、很多著名企业的人才盘点不用人才测评
最有代表性的就是通用电气（GE）。GE是人才盘点（Talent Review）的鼻祖，在最早韦尔奇主持的Section C （人才盘点讨论会）中以及所使用的讨论资料，并没有人才测评。据我所知，直到现在，GE在做人才盘点时，也没有使用人才测评。
不仅GE没有，包括很多著名美资公司，也是没有在Talent Review中使用人才测评，笔者原来所服务的美国公司是标准普尔500强企业之一，从来就没有使用人才测评。
我们要知道，人才测评的研究，最先而且最发达的就是在美国，但很多大公司都非常谨慎使用人才测评，主要原因是法律风险。负责托福和GRE的美国教育考试服务中心（ETS）就曾为此惹上官司。这说明即便是专业的测评机构也会遇到风险。
人才测评原本属于心理学应用范畴。在中国，大多企业改造舶来的人才测评工具，出现许多滥用、误用测评工具的现象，行业相应的法律规章制度还没有建立和健全，行业管理缺失，对测评机构缺乏监督监管机制。用人才测评结果作为某些行业的招聘筛选，或者让个人自己测试来指导职业生涯选择是可以的，但用在企业管理中的人才发展流程中，未必比其它的方法更合适。
二、领导者主动辨识人才是很有必要的
管理并非全部都是精确的科学，尤其是涉及到人才的判断和培育方面。人是最难把控的一种资源，会随着外界环境、经营条件、时间变化等而产生变异。
在人才发展工作中，除了应用一些先进的管理体系和方法外，对员工的工作绩效沟通和管理，以及员工的职业生涯的关注，需要领导者日常主动关心和思考。在既定的组织和经营环境中，领导者需要综合考虑复杂的多因素且动态变化情况，对用人、育人做出对企业最满意的决策，这个过程，人才测评的结果未必对想达到的目的有用。
很多管理者因为有了人才测评，影响了自己的判断，对自己的看法产生了怀疑。这也和前述人才测评的信度和效度是否值得信赖有关系。
更严重的是，因为人才测评，管理者对它产生了依赖，放松了对团队成员的观察和思考。业务线经理在经常 将人才辨识的责任“甩锅”给HR所负责的人才测评。
二、不使用人才测评的人才辨识方法
在人才盘点流程中，需要对人才一些属性进行判断决策，如果不用人才测评，是可以通过360度调查或人才校正讨论会来完成，而且更加合理。
需要判断的人才的属性，比如潜力，只要给出定义和评估标准，通过多人的意见（即360度调查）反馈可作为有效参考。并且，由于是评估人在工作中对被评估人的真实看法，在多方位（下属、同事、上司、隔层上司、斜线上级等）视角下的综合意见，更能符合在特定企业和经营环境里对人才的辨识。而人才测评，虽然可以反映出人才在冰山下的特质因素，但毕竟没有结合人才和外界环境因素的交互影响。
同时，人才盘点会议（或称为校正会议），可以让组织中各级管理者充分交换意见，调整偏差，对人才的辨识、使用和发展可以达成一致，有利于人才盘点的最终效果。
总之，人才盘点不是非要人才测评环节的。当然，某些企业预算充足，对人才测评相当重视和依赖，也有时间和人手资源，使用人才测评也是无可厚非的
