昨天晚上给朋友团队做一场关于房地产渠道类培训，两个部分：1、房地产渠道的概念和意义；2、房地产基础知识：房地产相关术语及政策解读。
以往的培训多半是照本宣科的读一遍，稍高点水平结合自己对渠道的一些经验和认知进行解读。
这次培训本有点突然和突兀，干脆脱稿在一个小时内完成培训，并让受训人员接受更多的干货呢。
培训前整了下思路，培训的框架共分为五个部分：
一、为什么选择做房地产渠道？
二、房地产渠道概念和意义？
三、房地产渠道如何做到广度和深度？
四、房地产渠道考核的四个维度？
五、15分钟培训答疑
整场培训下来还算顺利，在有限的时间内通过真实案例，把上述几个问题给讲明白并能理解。（由浅入深，讲人话）。“学而时习之，温故而知新”，本次培训也是对自己近几个月来的学习总结。
随着时间的推移，房地产行业销售已经有很多年没有大的迭代更新，以下是个人的一些浅见（不喜勿喷）：
房地产渠道是拓销一体好呢？还是拓销分离好呢？
现在房地产圈出了一种怪现象，原本在碧桂园、恒大、融创等宇宙地产做的风生水起的高管，到了其他品牌地产公司就玩不转了？生搬硬套是行不通的，首先是每家地产公司体系完全不同，完全没有这个基因，即便是项目或区域公司同意，让集团公司贸然改变原有体系是那是不可能的。那么，结果也是不难想象到的。打破了原有的游戏规则，一会拓销一体，一会拓销分离的，把真正工作的基层员工也整懵逼了，不知道该怎么做。项目呢，也错过了最佳的营销节点，把一个好好的项目硬生生的搞的不伦不类，最后由企业来埋单，谁之错？
一个项目是否启用渠道（拓销分离），建议是：原项目或集团有就继续保持，在原体制上通过内训或外训做专业提升，做强做专。
没有的话，尝试设置渠道岗，仅限1-2名。由项目或区域做渠道统筹，对外做分销和全民营销的监管，对内做大客户、异业联盟、Call客和截客。直接点来讲，就是对第三方的统筹和管理。
关于拓销一体，真的应该向碧桂园学习。
在这营销费用设置专项费用和考核机制，实行的积分制。强考核强淘汰，项目结束后能坚持留下来的，要么赚到钱，要么升职加薪。别和销售人员谈理想，谈“钱”是直接也是最有效的方法。不然干嘛选择高压的销售岗呢？
搭建一个全新体系，需要时间、人力、财务长期输出才能见成效的。
在原项目工作N年，从原来的渠道小白到项目渠道负责人，历经N届负责人的调整，每届领导对渠道的理解和认知都是不一样的，因此在渠道制度反反复复做修改。看着小兄弟们的工资从3500+到现在的6000+，这种艰辛难以用言语表达。
还是要感谢老领导的不同意见，从中也有自己的认知。
1、如何解决案场与渠道间的隔阂？
2、如何提高渠道的狼性（积极性）？
3、如何快速复制渠道模式？
画虎画皮难画骨，外届的模式不是不学习，而是吸收转化为符合公司体系内的玩法，一定要打造自己的渠道特色。
三个要素：
1、因地制宜，一名合格的渠道人员一定要做过项目前期（甚至拿地前的实地调研），从项目一开始就要知道未来的客户的描摹；
2、成交渠道，考验渠道人员对项目所在当地市场的认知度。竞品市调是必不可少的，知彼知己。竞品才是我们最好的老师，现成的客户地图和资源为何不用呢？比拼的是技巧，抢的是时间，狭路相逢勇者胜；
3、人才输出，再困难的事情也是人来解决的。人才的输出至关重要，特别渠道团队的前期组建。往高大尚的来讲，要高度与公司的企业文化和流程（游戏规则）匹配。往小的来说，最起码要懂公司的规矩吧。去了新地块，很多公司文化和流程逐步被弱化了，多半就是这样的原因。招了的人与公司文化不符没几天就走人了，又回到问题的本源，错过了最佳营销节点，导致项目失利。我们观察过很多知名地产企业，招来的人不需要你有太多的想法，就按公司的节点做岗位职责内的事，其他不需要去改变，一名新人对公司什么不清楚，能改变什么呢？如果真要改，那也请坐稳了现有位置再说话。
从事渠道工作4年多时间，得出一个心得：唯有用脚步丈量你所在城市，统筹营销。
