读《高盛帝国》AM部分的体会

首先GSAM的成功不是偶然，其中也经历过很多的曲折和失败，甚至也有我们目前遇到的同样的问题和困难；

其次GSAM的成功并不一定就可以复制，我们了解他，是为了自己能够有更清晰的道路。

第一部分GSAM成立前的摸索

资产管理业务在GS这样的大投行是很难出现的，因为这会同传统的ST或者IB业务客户有矛盾。因此，直到70年代，GS才有可能涉足AM领域。

即使是涉足，也只是从最开始的ILA（机构流动性资产），也就是货币基金这个最不会触碰客户利益的业务开始。

但是这个业务实在是太不赚钱了，200亿美元的规模也只能带来2000万美元的收入，对于GS来说基本忽略不计。

最初GSAM的发展战略是通过IB的良好客户关系获得大量管理客户公司养老金的机会（这点同我们很类似），但是投资表现不佳导致了客户甚至内部部门的失望。

而要继续等待数年的时间去争取新的客户，这样的过程太漫长了。因此GSAM要找的新的市场——国际化投资。

但是公司高层的固执（不支持收购优秀的AM公司）以及对于AM业务的不理解（坚持要找到最优秀的产品），令GS的AM业务基本上回到了最初的原点。

除了一个管理130亿美元的ILA部门外，GS不再涉足AM业务。

这里面罗斯教授（套利定价理论的发明人）说得很好：其实谁的“最好”并不重要，公司需要的是多种投资组合产品。将未来的业务只限定在一个产品上肯定是错误的。

第二部分GSAM成立

又过了十年，GS股权投资部的主管Cooperman认为自己的投资能力很优秀，坚定地认为自己可以发起成立一个2/20收费的对冲基金，得到了公司高层的支持。

1989年，GSAM成立。Cooperman采用的就是忽视机构、打造零售业务的战略。重点转向共同基金和个人销售业务。

直接的后果就是擅长价值投资的Cooperman面临着业绩的巨大压力。PCS部门再也不会向他的客户销售GSAM的基金。

Cooperman是一个好的投资专家，但不是一个好的AM领导。GSAM领导的工作不是挑选好的股票，而是开展优秀的投资业务，而这业务的关键是在于积累资产，其重要性甚至超过投资本身。

1991年，阿麦里农接受领导GSAM。他面临着投资业绩需要三年才能恢复、PCS不愿意再卖产品的局面。

他所采取的策略是：扩大GSAM的产品线，利用GS强大的分销渠道卖出去。GSAM的业务逐渐开始上升。

但是此时出现了一个错误，1993年，一个固定收益投资经理发生了记账错误（将一个账户里的现金分配到另一个账户里），尽管GSAM火速炒掉了他并发出了更正声明，但是很多潜在客户与经纪商都不信任GSAM了。

GSAM的固定收益业务画上了句号。

总结Cooperman和阿麦里农的失败，因为他们的经验和管理能力和机构资产管理业务的特殊需求不匹配。例如在销售、市场影响、报告、客户服务等方面差别很大。

另外一个重要原因就是GS的高层一直无法将AM当做一个工作来了解，不断的犯着重大错误：首先要保护自己运营良好的业务（经纪业务）；其次不认为AM是真正的业务，因为无法对他估价；最后GSAM是这个市场的迟到者，几乎没有品牌优势、运营成本高，它仅仅是经纪商的一颗螺丝钉。长此以往，无论是专业支持还是财政支持，GSAM肯定不会受到公司的重视。

第三部分GSAM的曙光

1995年，麦克纳尔迪成为GSAM的领导。他成功的让公司高层认识到一个AM业务成功的秘密：不在于投资回报，而在于通过分销和销售（也就是渠道和直销）来积累资产。

也就是说，正确的评价GSAM的经济价值的方法不是当期利润，而是累积的AUM。这也就是说为什么AM业务的估值为什么会是经纪业务的4-5倍的原因。

因此，麦克纳尔迪聪明的评估了GS的优势（强大的销售力量），制订了战略是：取得资产的控制权，理想的方式就是通过收购优质的资产管理机构，并动用公司强大的营销力量在市场上尽可能快的积累资产。

他的收购对象就集中在：不大却有较好投资产品和交易能力的公司。这些公司只需要在销售上获得一些帮助就可以大有起色，这正是GS的优势所在。

GSAM此时的战略是：3×3×10。也就是三个市场：北美、欧洲、亚洲；三个渠道：机构投资者（直销和投资顾问）、渠道（以第三方或顾问角色）、超级富豪（私人理财）；10个投资产品：货币基金、高等级债券、市政债券、量子策略、Large Cap

Growth、LargeCap Value、Small Cap、跨国股票、转包其他基金公司的特别基金、对冲基金。

除了销售之外，GS还为优秀的小型投资公司提供了他们不具备的重要因素：专业和精密的风险分析和风险管理经验、安全可信任的后援支持和组织纪律性。也就是让他们安心做他们最感兴趣的事情：投资。

第四部分GSAM的成功

目前，GSAM已经成为了拥有近万亿美元资产的全球性资产管理机构。其具有以下几个特点：

1.领导——双重领导。一个领导在公司做alpha研究的时候，另外一个领导可以出去和现有或潜在的客户见面；

2.激励——奖金和公司业绩分离，更多的和个人表现挂钩，每个投资部门基于其业绩获得激励性奖金；

3.产品——专业化管理。集约化生产（投资管理）和本地分销造就了最好的商机。每个产品都有最好的投资管理队伍，每个部件之间形成平衡，没有冲突。每个运作系统都很小，每个小组都有自己的目标和任务；

4.商务模式——共同组织。GS和投资公司的业务模式是共同组织一种FoF的关系，一方面客户可以享受到专业投资公司的投资收益，GS还能够控制与客户的关系；

5.另类投资——独立。另类投资不可或缺，投资经理独立运行它们的业务，但要在市场上互相合作。另类投资跨越10种不同的资产类别，预期达到4个目的：

a)研究投资组合和市场风险，然后只承担有目的性的风险；

b)通过上百个不同风险-收益的决策，更广泛的分散投资组合；

c)放弃旧有的研究模型，开发未来最好的模型；

d)放眼全球，理解市场间的差异性才能够进行真正的分散化。

6.成本——跟踪衡量。公司会跟踪成本，例如现在是alpha的10%。当这些费用增加起来后，就决定什么时候关闭这些部门，并开发新的商业机会。

最后以本书的一句话作为结尾：为建立一个强大的AM业务，关键的决策人必须要热爱这个业务。