随着引导技术的普及与应用，越来越多的组织把掌握引导技术，做为内部培训师培养的内容。我也经常受到邀请，在很多组织中帮助内训师了解、学习、掌握引导技术。也有很多学员在课后反馈：赵老师，你讲的真好，内容和我们在社会上接触到的引导课程有很多不一样，特别接地气，您能否帮我梳理一下，到底内训师应该怎么学习和应用引导？

1.内训师为什么要学习引导技术？

          很多培训师最初被引导所吸引，是因为传统授课模式效果不好，尤其体现在学员的互动性差、参与度低这两方面。

       培训师问我最多的问题是：如何才让学员积极参与？

        引导技术出现的时候，其强大的交互性吸引了老师们的注意，大家认为可以运用这些技术增加课堂的参与性、互动性，先不管学习效果如何，至少在课堂气氛是活跃的、参与度是高的。培训部门也是从学习效果的角度，认为学员参与度一定程度上会影响教学质量，容易有好的学习效果。于是，开始有了培养内训师掌握引导技术的想法。

        对于内训师来讲，他们大多数在组织内部的身份，是不同业务部门的管理者。同时，由于在组织内部进行人才培养，因此他们对于组织文化、战略、价值观的理解也会影响到每一名参训学员。这即是他们的工作，也是他们的责任。

        所以，每位来参加引导技术课程学习内训师伙伴，我都会建议他们，不要单纯地从培训角度去看引导，而是要从促进组织、团队的实际应用角度去理解。要理解引导不仅是对话的工具，更是管理者促动团队成员思考、共同应对挑战、群策群力克服障碍的领导力。（关于引导，我曾经写过一篇“引导不是培训技术，而是组织发展技术”的文章。详细阐述了引导、引导技术是什么、作用是什么。）

           所以，内训师要把引导当成领导力课程来学习，而不是做为培训辅助技术来学习。

2.学习成果首先要有效地应用在会议室里，而不是培训教室

          在引导技术课程开篇的时候，我首先会告诉他们：恭喜你们有机会学习新的领导力课程。我将带领大家重新审视过去对管理、领导力的看法，从组织发展的角度来看，我们的管理者如何带领团队、促进合作、达成共识、行动践行。引导技术只是我们达成这一目标的工具。

       学员们首先要考虑的是：

1.我当下面临的、迫切需要解决的实际业务问题是什么？

2.如何把未来两到三天学到的内容，应用于自己未来的会议、团队，真实尝试去解决实际业务问题，而不仅仅把它们做为一种培训工具在培训教室里使用。

         这两个问题常常会对学员提出很大的挑战，因为在过往的经历中，学习者就是来听课的，当他们成为问题的拥有者的时候，他们的会更加聚焦于实际应用，同时也使得他们与课程之间发生了深度的联结。

            从问题提出的那一刻起，学员们就要理解，引导要“以终为始”、要从实际应用出发考虑问题，要去思考工具与步骤背后的意义，而不仅仅去关注工具本身所带来的热闹。在学习引导的过程中，要求内训师们要学会，从组织发展的层面去审视引导师的价值和作用，因为只有这样，才能够真正理解引导的价值、意义，真正理解引导师的责任、能力与觉察对未来职业生涯的切实帮助。

          所以在整个课程的学习中，他们需要不断地问自己：

如何平衡内训师和引导师的角色？

如何规划和设计有效的会议？

如何衡量会议的有效性？

在会议进程中，如何进行干预，引发深度思考？

如何对自我有重新的评估与认知？

我需要如何在团队中进行实践？

………………

3.角色转变带来的挑战源于对组织发展的认知

        在引导技术的教授现场，学员问得最多的问题有这么几个：

引导什么时候可以用？

引导活动中讨论占的时间比较长，可会议（培训）时间短怎么办？

如何保证引导是有效的？

参与者要是都不发言怎么办？

现场有人说的观点不正确怎么办？

有职位高的、资历比我强的人在现场怎么互动？

…………..

         当学员在现场提出这些问题的时候，我会窃喜他们已经开始入门了。因为这些问题的提出，已经预示着他们已经开始真正的思考。他们提出的这些问题，已经涉及到引导者的责任、引导活动目标的设计、流程的规划、现场实施过程把控与干预、中立的立场、引导者的素养。问题的提出，恰恰将引发更大的兴趣，激发更好的实践欲望。

         分析这些问题的时候，我会发现学员们处于，传统授课模式向引导式培训转换的过程中，比如担心引导活动时间长的问题，实际上是因为传统授课中是培训师一个人的“独角戏”，时间基本上是可控的。如果现在要用引导的方式输入知识，那么就要把课堂交给学习者们，培训师对于课堂把控度的失落和担心，才是主要因素。

        这也是培训师向引导式培训师转型的必然过程。

4.把引导当领导力课程来学习

       我一直坚持这样的观点，内训师学习引导技术，重要的不是学习工具本身，而是培养对引导的正确认知，为适应未来更加深入的组织变革打基础。实际上从很多内训师的成长经历来看，很多伙伴在掌握了引导的理念后，从过往习惯性的控制和命令，越来越讲求团队间的协作与配合。他们更懂得如何共享信息、制定战略、协调工作、集“众智”解决所出现的问题。这些变化，不仅仅为组织带来不一样的变化，更帮助他们走上了更高的领导岗位。

        所以，引导是一种领导力。我们应该鼓励更多的管理者来学习引导、践行引导的理念，一定可以推动组织发展与组织改善。

5.别沉迷在光怪陆离的工具里

       前文说到，很多伙伴学习引导技术伊始，是被现场的交互和参与所吸引。培训师发现如果想改变呆板的传统授课模式，那么最简单的就是学习一些好玩的、能够吸引别人参与的工具或活动。于是，有一些课程应运而生，两天时间教给你几十种所谓的引导工具，课程所谓最大的亮点就是工具特别多。

       这个想法的出发点听起来没错，但却很容易忽略另外一个问题：培训的最终目标是什么？为什么要选择引导而不是其它？为什么选择这些工具？对于即将开始讨论的主题，除了光怪陆离地呈现方式和热闹好玩以外，对有效促进讨论成果发生到底有多少帮助？

       当我们把这几个问题想明白就会发现，很多课程两三天时间教授的几十个工具，不过只是一场丰富了互动环节的热门道具，并没有对讨论成果有任何实质性地帮助。

       引导之所以能够为组织所接受，一方面源于社会发展趋势，另外很重要的一点，是很多引导工具背后蕴含着强大的心理学和团体动力学依据。所以，每一种工具的学习都值得沉下心来研究、实践，那种浅尝即止的心态真的不适于引导的学习。当学习者带着错误的或是浅薄的理解去开展项目的时候，会让学习者在应用过程中走很多的弯路，要么迷失在盲目自信中，要么四处碰壁，最终放弃了学习的初衷。最可怕的，是因为这些错误的理解，很可能在引导活动中，使原来错综复杂的组织关系，冲突与矛盾更加深入，影响到组织的实际发展情境。

       当以规划、预测为基础的管理模式，已经不再适应当前挑战。当越来越多不确定性随时可能出现，如何在组织中培养一种可持续适应、快速决策的能力。是每一位管理者都需要认真思考的，引导做为一种领导力，给了管理者更加有效的选择。

       引导真的是一门学问。（本文完）