最近要写述职报告，采用的是OKR，从来没听过，赶紧百度下嗷嗷开干，毕竟这是关系到money的东西。
OKR
解释一把
OKR 是目标（Object），关键成果（KeyResults）的简称。
OKR 需要具备的基本要素 1．最多 5 个目标（O），每个目标最多 4 个关键结果（KR）；
每个欧豆豆都需要将自己的目标和衡量标准以及达到的程度都写出来。一般是大佬定好整个团队的大方向，然后成员们根据大方向去拆解属于自己的工作，并下军令状，目标和领导画的大饼有异曲同工之妙，就是大。所以争取 0.6~0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明目标（O）不 具有野心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
如何写O和KR
O要大，指的是野心大，然后对应的KR需要量化的程度，比如我们开发来说，就是保证代码行数版本2k，QC代码12，缺陷数在1千行/个的水平，性能方面优化提升了20%的处理速度，业务方面降低了30%的跨系统操作时间。
OKR 分析出自己前进的道路，让你持续激情的往前走，在平常生活中也可以采用这个方法实现自己的目标，因为你就是自己的老板
KPI
KPI指标的设定首先是至上而下的，其次是量化的、可衡量的、客观的，同时，具有引领性的、激励性的。可以分为团队的绩效考核和个人的绩效考核。
收入、利润、费用和对组织有贡献的举措。
软件开发的KPI
- 团队稳定性
- 团队成长性
- 开发效率和问题解决率
- 软件质量
BSC
和 KPI 同时期出现的，还有平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），BSC 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行组织战略目标管理的方法，和 KPI 不同的是，BSC 将组织目标的完成和考核进行了系统化的分类。
PBC
我们今天要聊的PBC,英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，最早是IBM公司使用的基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。
但在华为引入PBC的20多年时间里，不断地对其进行了升级迭代，此时的PBC已然成为紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。
PBC协议书包括三大部分，这里示例按照项目leader方向：
1. 业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务
业务上做出需求，减少了多少人力，节约多少时间，帮助业务部门达成了什么目标效益
2. 管理目标（权重20%）
- 团队成员分享了多少技术，技术提升
- 团队成员的稳定性，离职率，招新情况
- 绩效管理提升团队积极性
- 氛围营造，团建
3. 个人发展目标（参考指标）
和OKR一样，就是自己完成了什么开发功能，怎么体现多和难，怎么解决的。
