《人在江湖》系列：测试团队规划思考笔记——和我的战友陆总一起进步
2017年最重要的三件事：
NO1. 人才培养
人才培养是重要不紧急的工作，要长期推进，帮助提高人效。
- 人员培养
- 首先进行人员分类，可采用四象限管理法分类，帮助该象限员工成长至下一象限；
- 对四个象限的成员制定不同的目标和举措；
- 人才梯度
- 明确团队的结构，应该是沙漏形；
- 目前测试团队缺少明星员工（明星员工需要自己有优秀，甚至有追随者）；
- 招聘可遇不可求，高级员工需要自己培养，首先考虑将各小组组长纳入此梯队；
- 自己作为部门经理，目前也达不到高级梯队的能力，必须优先管理自己带好此梯队头；
- 针对各个梯队指定不同的目标，比如基础梯队不愿意走技术路线，就要想办法提高人效，承载更多的业务手工测试；
- leader的培养和管理
- 各小组leader要做到对自己所负责的业务精通，甚至能提出合理的业务改进意见；
- 各小组leader必须选定培养继承人，以防leader要换组；
- 通过例会机制管理leader，在例会中除事务性工作外，增加技术和管理环节；
- 可以考虑用wiki的形式管理天级别的产出，用分享机制管理周的产出，用demo等管理阶段性研究产出；
- 用诉职来管理leader的季度成长，总结和下季度目标和规划，让所有的人都思考起来，而不是埋头苦干；
- 适度放权下去，经理培养主管，让主管培养成员，培养的活儿分下去，给大家成长和犯错的机会；
- 给leader制定目标；
NO2. 产出工具和方法提升效率
- 工具和方法：
- 对测试工具的熟悉掌握；
- 如果没有办法短时间内提升，就用套路来管理，提供套路的方法指导工作；
- 技术项目的长期推进，产出一些自己研发的工具帮助提高人效；
- 测试环境管理：（大痛点，谁获益谁管理，显然陆总必须管喽）
- 测试环境梳理；
- 测试环境的标准，比如域名的标准，配置的标准；
- 测试环境健康度；
（和运维经理利益绑定在一起吧~，不然面对面坐着，大家依然觉得互相推不动。）
- 测试人员的人效管理：
- 所有leader去评审测试时间，经理去抽查；
- 结合人才培养，教会管理技能，提升leader对事情的评估能力；
NO3. 质量管理！！！
表忘了，质量部最重要的就是管好质量~
管质量不是管自己就是管别人，一定要从团队跨出去！
-
漏测管理（漏测是事后管理，拿事后管事前）
- 统计漏测
- 所有漏测上wiki，让leader和第一责任人共同去思考制定举措；
- 全员分享，把举措分享给大家；
- 负激励机制用起来，对外我来抗，对内责任清；
-
发布管理（发布管理管事前）
- 从测试角度梳理出来整个需求迭代周期里可以管的质量；
- 需求阶段：测试需要知晓（知晓需要渠道，自如网例会，立项会都是渠道，经理应该参与，需要知道公司未来的规划），用测试的业务专业可给出合适的业务建议；
- 产品阶段：prd评审，记录prd的修改测试修改点，管理到产品经理质量和产品方案质量；
- 研发阶段：提测打回，p1级bug修复时效，bug和测试用例占比等指标。（这个比较坑，从研发角度出发，希望测试能给出p1234各级别的定义，及测试用例的颗粒度指标，没有统一的评判标准很难分辨好坏）
- 测试阶段：测试用例评审等，测试进度管理，测试流程管理（总觉得测试的重点老在表面，还没测完核心功能，提很多小问题小样式，到上线又说流程没走完，流程到底走几次？每天的目标是什么？）；
- 发布阶段：发布顺序管理（别再一股全上线了，耗不起），发布时间管理（截至到周二四中午，没测试完的取消上线资格），发布工具管理等；
题外话
公司有一种现象：总有人很爱转岗。
- 技术支持要转测试；
- 测试要转产品；
- 还有人要转管家，哈哈；
针对转岗这件事，我的观点是：
一定要明确为什么要转岗。举个例子：技术支持觉得工作没前途，就要转测试。测试就一定有前途么？测试没有技术照样没有前途。后来真的有个机会能转了，又不想转了，说要看看现在部门有没有晋升的机会。然而，机会后来没了，又回头搞转岗。what！大哥大姐，专一的目标在哪里？闹呢？
所以，要转岗的同学，一定要想清楚我们的目标是啥子！！！如果to的那个岗位的通用技能你在from的岗位上都没做好，请先做好你自己的岗位，我们的职业发展应该是上升的，而不是换个坑重头来。你想get到的东西一定只能通过转岗获得吗？还是举个例子：测试说我以后想创业，所以我需要懂产品，我去做两年产品。no!no!no!你要懂产品的话，你在研发，测试，甚至技术支持岗位都可以懂，都可以去思考，无需转岗。表忘了“人人都是产品经理”~
你to的那个地方真的是好地方么？表去了一个干两年还学不到东西的部门和leader下，那岂不是白白转了一次。要去就去个更好的地儿吧。
