【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：周小猛

[打卡日期]：2019/5/30

[学习内容]：金字塔原理

[学习笔记]：

第三篇 解决问题的逻辑

这类文章通常需要回答以下3个最常见问题之一。回答哪个问题，取决于读者事先是否已经知道：

我们应该做什么？（如果不知道解决方案）

我们应该做吗？（如果已经给出了解决方案）

我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）

这时序言的作用是对问题定性，金字塔则用来说明，分析问题和寻找解决方案的“步骤”或“理由”（有时是演绎推理的结果）。这些步骤或理由确定后，还需要经过长时间的思考，才能得出可供交流的思想观点。

第8章 界定问题

判断问题是否存在，通常要看经过努力得到的结果（现状），与希望得到的结果（目标）之间是否有差距。由某一特定背景导致的某一特定结果，称为非期望结果（R1， 即现状，Undesired Result）。

“问题”是指你不喜欢某一结果（比如销售额降低），想得到其他结果（比如销售额增长），称为期望结果（R2， 即目标，Desired Result）。解决方案则是指如何从现状R1到目标R2。

一种有效地解决问题的技巧，可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案：

1． 是否有/是否可能有问题（或机会）？

2． 问题在哪里？

3． 为什么存在（产生问题的根源、原因）？

4． 我们能做什么？

5． 我们应该做什么？

界定问题的框架

如前所述，问题是指你已有的（现状）与你想要的（目标）之间存在的差距，这种差距不是凭空产生的，而是来自某一背景，并在一系列特定的条件下产生的。条件可能很简单，也可能是很复杂的因果关系。无论是哪种情况，了解其发展历史，是确定差距之性质和把握其重要性最基本的过程。

展开说明框架中的各要素

界定问题的框架需要你回答以下3个问题：

发生了什么事情？[背景（切入点/序幕 + 困扰/困惑）]

我们不喜欢它什么？（非期望结果R1）

我们想要什么？（期望结果R2）

回答上述问题后，就界定了需要解决的问题。由此入手，你可以确定读者的问题是什么，并寻找解决方案。解决方案通常从改变现有结构和流程，即分析切入点/序幕这里入手。

把“界定的问题”写成序言

界定问题框架的最大好处是，如果你准备把解决方案写成文字，可以很容易地把界定的问题转换成序言。只需遵循从左到右再往下的原则，把读者最后了解的事实作为序言的冲突部分，并在此基础上提出问题。

界定问题的框架是解决问题的第一步，也是建立思想的金字塔结构、交流解决方案的第一步。该框架也是您审阅文章时，分析和修改解决方案的辅助手段，是有价值的工具。你可以遵循以下步骤：

展开问题的基本部分，如图8-7所示；

你的解决方案处于哪一阶段（已经提出了，还是已经被接受了）；

提出适当的疑问；

检查序言是否呈现了界定的问题；

检查金字塔是否回答了疑问。

展开问题的各要素

在前面的部分已经看到，需要确定4个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。这4个要素分别是：

切入点/序幕（Starting Point/Opening Scene）

困扰/困惑（Disturbing Event）

现状，非期望结果（R1, Undesired Result）

目标，期望结果（R2, Desired Result）

4个要素一起讲述了问题是如何被展开的戏剧性的故事，你可以把这些要素当做戏剧的术语来理解。

困扰/困惑是指现在发生、即将发生或未来将发生的事件，它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成威胁，并因此引发了非期望结果（现状，R1）。在前面的例子中，新技术的出现就是困扰/困惑。

困扰/困惑产生的原因有：

外部原因 结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费政策发生变化等。

内部原因 公司内部的变化，如增加业务流程、安装新的计算机系统、进军新市场、调整产品线等。

近期认识到的其他原因 自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化，如产品 /流程的性能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变等。

发掘读者的疑问

展开问题的基本内容后，下一步就是寻找读者的疑问。读者在你阐述问题的不同阶段会有不同的疑问。他只是想知道如何从现状（R1）到目标（R2），还是已经决定了怎么做？情况不一样，疑问也不一样。

开始写序言

界定问题框架按照逻辑顺序介绍了绝大部分问题的构成要素，因此很容易把这些要素用于序言中。只要遵循从左到右、再往下的原则，读者最后看到的通常是冲突部分。

第9章 结构化分析问题

为了有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事实，得出符合逻辑的发现。

比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树指导，来分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。

从信息资料入手

从信息资料入手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段。当时咨询还是一个新兴的职业，咨询公司尚未大量积累各个企业和行业的知识。因此，那时的普遍做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析入手。

强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫做外展推理），之后的重点就是收集资料，以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。

有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在“分析技巧”或“立论分析”的标题下。你必须注意它们的区别，有助于你在正确的地方使用正确的方法。

设计诊断框架

使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。

结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。

寻找因果关系

诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务，得出最终诊断结果。

将产生问题的可能原因分类

第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实。

关于诊断框架，需要特别提醒你注意的是：是与否问题的重要性，它们起着“决定性实验”的作用。是与否问题的答案除可以清楚地确认或排除对问题起作用的因素外，还能提前告诉你何时可以结束调研。

诊断框架与决策树和项目评估检查技术图（PERT图）之间是有区别的，前者用来提出问题，而后两者用来阐述采取某种行动的必要性。

好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。

我曾说过，解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的序幕中。

只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见，发现只有超出逻辑推理的范畴方能发现的备选方案。对那些没有敏锐洞察力的人，则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案。

建立逻辑树

使用逻辑树可以得出解决问题的各种方案。我们前边曾提到序列分析法，有以下步骤：

1．是否有问题？

2．问题在哪里？

3．为什么存在？

4．我们能做什么？

5．我们应该做什么？

是非问题是指措辞上需要回答是与否的问题。通过是与否的回答，我们就能把我们的分析总结为具体的最终结果，从而证明或否定我们对问题起因的理解。

所有各个组的思想最初都产生于头脑的分析活动。在你试图解决某个问题的时候，你的分组思想可能来源于指导你的分析的某种结构。把你的思想和这些结构相对照，可以帮助你证实它们在逻辑上是有效的。

是非问题分析

建立诊断框架的过程有时候被称为“是非问题分析”（issue analysis）。但是“是非问题分析”一词广义上指几乎所有的逻辑树，很不精确，造成不少人对使用诊断框架还是其他的逻辑树感到困惑。为此，我将对大家的困惑给以准确的解释。

首先解释“issue”这个词。严格地说，它是指措辞上需要用“是”或“否”回答的问题。最早起源于法律名词“at issue”，意思是双方就某一论点进行辩论，其中一方将获胜。因此“我们应该如何改组”不是一个“issue”，因为其中不含任何争辩。而“我们应不应该进行机构改组”是一个“issue”，它有经过深思熟虑后进行决策的含义。

我们知道，是非问题对困难的解决至关重要，因为它们能给出直截了当的回答。能不能设计出鲜明的是非问题，决定着解决困难的努力能不能取得成效。所以，至少为了避免语言上的混乱，如果你只是罗列出客户担心的问题，我建议使用“concerns”一词，而把“issues”一词留在提出是非问题时使用。

是非问题分析过程中的关键步骤是按先后顺序画出该政策领域的图解，标明每个阶段的主要决策变量（MVD），包括影响每项活动的环境、经济、管理和社会因素。然后，对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设，并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量，决定应该作出哪些决策。

[坚持习惯]：

每天1万步+每天进步一点

[今日感悟]：

不为失败找借口，只为成功找路径