系统学习管理，本周学习德鲁克的《管理》（修订版）的38章《战略与结构》。

阅读之前，请先思考： 

*战略决定结构，还是结构决定战略？

*最好的企业结构中，有哪些关键要素？

*斜杠青年的时代，企业的结构怎么变化更加高效？

战略决定结构

德鲁克在文章开始，就开宗明义的指出：尽管最好的结构也不能保证获得理想的结果和绩效，但是错误的结构必然会导致糟糕的绩效。因此，组织结构正确是取得理想绩效的前提条件。

什么才是正确的组织结构？

德鲁克认为：组织的战略决定组织的目的。战略便是以下三个问题的答案:我们的业务是什么?它应该是什么?它将来会是什么?一个组织对这三个问题的回答决定了该组织应该从事哪些关钟的活动。能让这些活动顺利开展并取得出绩效的结构。便是一个有效的结构。反过来,这些关键活动便是这个有效结构的承重件。组织设计首先要关注的就是这些关键的活动。

有人说：“食草动物的眼睛都长在两边，食肉动物的眼睛都长在前面”。在食草动物和食肉动物进化之初，决定他们走向的是他们爱吃草或肉？还是他们长出适合吃草或吃肉的结构？

战略决定结构，还是结构决定战略，在学术界是有两种声音的。

艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007），伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一 。在1962年，在其著作《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中提出：结构必须跟随战略。随后演化出战略-结构-绩效的范式（SSP）。

比如20世纪80年代初期，美国通用电气公司（GE），总部配备350名战略规划人员，随着战略制定权下放到战略经营单位（SBU），战略规划人员压缩到20名。

但也有学者认为：战略与结构的匹配才能更好地解释企业绩效。代表性的观点有：组织结构一旦形成，就会对战略的产生过程和效果产生影响。因为结构会影响组织对环境和自身的认知，也决定组织将采取的反应方式（Hall & Sales,1980）。

今天观看了曾鸣学堂的第一次公开课《从0到0.1，卓越企业的孕育》，在回顾淘宝的成长初期，阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，让淘宝推出“旺旺”，把买件和卖家直接链接，让两者之间产生化学反应。而当时强大的eBay是把两者通过中介隔离的。曾鸣教授认为这是把eBay赶出中国的重要战略。

在淘宝与天猫的关系上，曾鸣教授认为，先有淘宝，才可能有后来的天猫。正是搭建淘宝这个野蛮生长的平台，才可能演化出天猫这样一个产品。

可见，战略与结构的关系是相互的。但是在时间上，战略首先决定结构，随后结构又反作用于战略。曾鸣教授是这样表述的：互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。

结构中的关键

德鲁克认为：组织的战略决定组织的目的。战略便是以下三个问题的答案:我们的业务是什么?它应该是什么?它将来会是什么?一个组织对这三个问题的回答决定了该组织应该从事哪些关钟的活动。能让这些活动顺利开展并取得出绩效的结构，便是一个有效的结构。反过来,这些关键活动便是这个有效结构的承重件。组织设计首先要关注的就是这些关键的活动。

到底哪些是关键的活动？

德鲁克先生的观点与《原则》作者达里奥一致的，认为先要做到超级现实。首先破除对旧有观念的限制，不要自以为是的认为组织应该长什么样，不要预设一个正确答案。而应该坚持一个原则：组织结构的目的在于让每一个人都能“做我自己的事情”。

为了找出这个有效的结构，德鲁克先生给出“三种工作、三大问题和两个提醒”，帮助管理者思考。

三种工作

组织无论大小，必须包含这三种工作，这三种工作必须统一协调。

第一种是经营管理工作。第二种是高层管理工作；第三种是创新工作。

三大问题

组织的基本结构单元需要回答三大问题。

@组织应该有哪些基本结构单元组成？

@应该把哪些基本结构单元结合在一起，把哪些分开？

@不同基本结构单元的最佳规模和形式是怎样的？

组织结构必须从预期的结果出发。《原则》的机器模型与这个观点又是一致。

这三个问题非常重要，德鲁克先生通过关键活动、贡献分析、决策分析、关系分析、

道德活动、参谋人员的效能、信息的两个方面和内务活动等八个方面进一步阐述，甚至提出组织不合理的症状和慢性病“组织机构癖”两个提醒，目的无非都是希望帮助管理者找到真正关键的少数，力求在结构上让关键人员把注意力放在要事上（Put first things first）。

其中的三类五个问题值得警钟长鸣，时时思考：

@为了实现公司的目标，哪个领域必须有出色的表现？

@哪些领域的绩效不佳会危及企业的成果，甚至危及企业的生存？

@在什么领域表现不佳会使我们遭受严重的损失？

@我们的主要弱点在什么领域？

@什么价值对于我们公司是最重要的？

未来的结构

数字化时代，市场上充斥着不确定性。美国《纽约时报》的专栏作家麦瑞克·阿尔伯在《双重职业》一书中首提“Slash”(斜杠)青年这一概念。赵华老师在本章学习分享中，也提到希拉里竞选时说美国有5000万的自由职业者，占到美国职场人员总数的三分之一，到2020年，这一比例会上升到二分之一。据一项调查显示，今天，一些北上广的职业青年已经开始亲身实践“Slash”理念(比例大约是 17.5%)。除了斜杠青年，国外已经有the Smart Creative员工，国内还没有炒作这个概念。

We often hear about millennials being the ones that are going to take over the workplace, but we’re missing the larger picture, there’s a new brand type of employee out there. The Smart Creative.

That’s right; there’s no age or generation that goes with this kind of employee. It has to do with the mindset that has been instilled by this information-driven society.

VUCA时代，耀眼的企业不是三十河东，三十河西，可能是朝夕之间就会破产。去年山东的500强企业齐星集团突然破产，银行等36家债主紧急统计，发现其信贷敞口合计高达近72亿元。最先躺枪的却是为齐星集团担保的西王集团，西王食品的股价瞬间大跌！

企业的结构如何应对新的变化？

新华社公众号2018年2月11日刊登张明敏的一篇文章《新年只是一个数字， 新我才能迎接新的太阳！》，文中说到：“企业由科层制的钢筋水泥所构筑；组织是人的价值和使命的共同体，永恒是它的主旋律。封闭的企业帝国要么毁灭，要么变成远离平衡态的自组织，其势如百川归海不可逆转。企业，作为工业革命的产物，已随时代远去，一起被带走的还有曾经牢不可破的科层金字塔，以及垂直线性结构赋予的控制权。

人单合一是目前世界上率先探索的适应物联网社群经济的管理模式。它的诞生需同时具备三个条件，其一、始终坚持“人的价值第一”的核心价值观；其二、始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；其三、始终坚持自以为非的创业创新文化基因。”

什么是人单合一？

《海尔转型》一书中，张瑞敏指出：“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的客户资源‘合’在一起。”

2009年11月，德鲁克100周年诞辰，《哈佛商业评论》邀请张瑞敏撰文纪念。在他写的文章《距离已经消失》中，张瑞敏写到：“彼得.德鲁克曾说过，‘企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客’。在过去创建海尔集团的25年里，我们谨记这一至理名言。”

而在本篇文章的最后，德鲁克说：绩效是检验组织结构的标准。

参考资料备注：

1.公众号：系统学管理微平台。每年50个专题。

2.图片来自《有图网》的梵高作品。

3.《战略决定结构，还是结构决定战略》 作者：王凤彬。《经理理论与经济管理》2003年第9期。

4.《海尔转型》 作者：曹仰锋。

5.《斜杠青年：互联网+时代职业身份解码》作者：敖成兵