有一天，某用户偷偷地拉来了几个产品经理，提了这么一个需求，他想把苹果染成黑色，几个产品经理一听，女的花容失色，男的胆战心惊，世间居有如此惊天地泣鬼神的需求。虽然大家都很惊讶，但是该有的专业还是要有的，满足客户的一切需求是他们应该做的。
A产品经理立马就跳了出来，端了端眼镜，拿出笔来，问用户你打算用什么工具染，怎么染，步骤是什么？唰唰地在纸上就把需求记录下来，然后迈开脚就开始投入了自己的伟大创作中去了，花了几天时间就把用户想要的效果给做了出来。
B产品经理仔细思考了一下，问用户为什么要把苹果染成黑色？用户回答说看起来比较好吃。接着继续问用户，你打算用什么工具染，怎么染，步骤是什么，染成什么形状的比较好吃？B立马就把用户想要的形状记录了下来，开始画起了栩栩如生的原型。
C产品经理同样问了用户想把苹果染成黑色的原因，回头一想继续问用户，染成蓝色、绿色……五彩斑斓的黑是不是更好吃？用户一想觉得可以试一下。于是C开始致力于染色的花样制作。
D产品经理则继续问道，除了苹果，是不是香蕉也可以染成蓝色？还有西瓜、梨……？用户一想恍然大悟，觉得确实如此。
最终D产品经理做出了一个水果染色机，除了给该用户使用，并对外进行销售，并且在之后，继续做出了蔬菜染色机，肉类染色机。成为国内知名的终端食物颜色输出机。
为什么同样的用户，同样的需求，大家做出来的东西不一样呢？这里可以看出来，ABCD四个产品经理的思维角度是有层次性的，只有D产品经理才算是一流的产品经理。四人所在的阶段大概如下：
1、非常了解你的用户和需求，并能够输出他满意的解决方案
2、能够挖掘用户的核心诉求，并从根本去解决其问题
3、能够引导用户梳理系统和完整的业务需求，输出完整的解决方案
4、能提供长期的产品规划和系统规划，并站在平台生态的角度输出解决方案
由此可以看出，和用户打交道，或者和业务方打交道，都不是一件简单的单向信息传递事件，而是互相求证和完善的交互事件。没有一开始是方案就是一步到位的，也没有人能够一开始就想明白要做什么，不要做什么。
业务来找你，有几种情况，1、他不一定把自己的问题想明白了。2、他想出来的方案实际不是他真正需要的。3、他想出来的方案实际上有更好的。
继续举个例子，业务部门找你要个数，你问清楚了怎么把这个数传过去，最后做了一个接口，把数传过去了。回头人家继续找你要另外一个数，你问要这些干嘛，一问原来业务部门想用Excel做一个数据图表监控数据表现，这时你给他出了一个方案，直接做个网页看板，实时的地展现数据的表现，并且可以设置任意数据维度。这时你留了个心眼，问道以后还要看其他数吗？业务方想了一下，有这个可能，于是你留了个口子，系统可以随时地增加任意的数据源，减少了之后的开发度。
所以我们需要引导业务，你可以不懂业务，但是对方一定懂，只不过是设法让他说出来，同样的他可以不懂产品，但是你不能不懂，你要让他知道产品是怎么从业务中演化而来的。同样的，对于研发来说，你不仅仅简单地告诉他怎么做，还得讲明白他做的东西有什么价值。如此才是产品经理在团队中的价值所在。
我们背负的只有两点，经常性地问一下自己，业务为什么允许你这样做？研发为什么同意你的创造？
