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森田直行：《阿米巴经营》（实战篇）。

“世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制，组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观，将人的潜力无限的激发出来。”

——森田直行

本书是我近来读过的关于阿米巴经营介绍的最为详尽的一本书，还可以当作一本案例推广集来看。

书中结合了作者自身的实践经验和案例，以及亲自参与重建日航的具体做法，通俗易懂地解答了这几个问题：

什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？实行阿米巴经营的要点和难点是什么？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？

/01./什么是阿米巴经营？

1、阿米巴（amoeba），在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，是一种单细胞原生物，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境，故而得名“变形虫”，变形虫最大的特性就是能够随外界环境的变化而变化，即根据环境的变化而迅速的进行自动的自我调整和修复。

2、经营就是创造利润。企业必须是一个永续的存在，也就必须创造利润，作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现即利润最大化而努力的环境。只要把经营者和员工的做人能力提好了，再营造出绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长久安定的经营。

3、阿米巴经营就是以京瓷经营哲学为基础，为实现京瓷经营理念和经营哲学而形成的一套经营管理手法，其主要的目的在于：直接与市场相联系的部门结算制度的确立，具有经营者意识的人才培养，全员参与经营的实现。各个阿米巴坚持实现销售额最大化，经费最小化，就可以实现附加价值最大化的经营原则，利用“单位时间附加价值结算表”为基本经营工具进行经营。

/02./阿米巴经营手法如何正确运用？

1、经营哲学和阿米巴经营是车的两个轮子。在公司内部实行意识改革，用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地，因为无论进行怎么样的改革，意识上的改变是前提，也是具体改革措施成功的关键。

2、正确设置企业的利润中心和成本中心。“在你的公司里，谁在创造利润呢？”，需要理顺和明确公司各个部门的职责，理顺公司整个业务流程以及发生成本、产生利润的“点”。

3、正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。在公司内部确立合理的“合理交易”，让相关部门都能形成自己的收支，合理的核算出单位时间附加价值，才能够有效的运营阿米巴经营。

4、在公司内部实现经营的透明化、公开化，让员工们全面理解公司的经营状况，明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，点燃员工的斗志，这是正确运用阿米巴经营的保障。

 /03./如何最大程度发挥每一个阿米巴组织的能动性？

1、 阿米巴经营的基础是——人心，即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标； 

企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需要参与其中，这种思想需贯穿经营始终，因为人的潜力是无限的，而判断基准就是“做人何为正确”，即教育员工如何正确做人，如何真诚待人，如何为他人着想等做人的基本道理。

2、阿米巴经营的三个目的： 

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识，化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入 。

1）确立与市场直接相连的部门独立核算制度。 

①需要现在数字，而不是过去的数字 ；

②追求销售额最大化和经费最小化 ；

③基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应； 

2）培养具有经营者意识的人才。

①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念；

②公开有关公司情况的信息，有了公开的经营数字，人们自然而然的就会想要努力将数字做的更好；

3）实现以经营哲学为基础的全体员工的共同参与经营。 

通过自己的工作实现自我价值，让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 ，让员工们感受到自己参与计划，自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值。

企业经营是否取得成功，这与员工是否优秀并无太大的关系，关键是要看员工对一个课题会带着多大的使命感取绞尽脑汁的力图战胜它。相反，非常优秀的员工因为本身带有很强的自信，有时却会对他人的意见建议充耳不闻，这反而会出现团队不能很好运转的现象。

 /04./如何建立一个阿米巴的组织 ？

1、划小经营单元：把组织细分为事业组成单位 ，明确各个组织的功能和职责

1）设定阿米巴组织的3个条件：

    ①能够明确把握收入和费用的单位

    ②能够独立完成业务的单位 

    ③能够执行公司整体目的与方针的单位

2）阿米巴组织之间的定价 

    ①公平、公正的判断 

    ②从最终售价倒推各道工序的价格 

    ③经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识 

2、能应对市场变化的灵活组织

1）应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务；

2）高度自由的组织，必须有确定的经营理念； 

3、支撑阿米巴经营的经营管理部门 

1）确保阿米巴经营正常运转的基础建设；  

2）经营信息的准确和及时反馈； 

3）公司资产的健全管理； 

4、作为领导者应有的姿态 

以利他之心作为判断标准

自我约束，拥有谦虚的心和正确的伦理观

公平裁决利害纠纷 

不说谎，不骗人，做正直的人 

让部下幸福

让部下有目标、有干劲、有梦想

 /05./发挥主观能动性的利器——单位时间核算制 

1、为提供全体员工的核算意识——部门独立核算的思路 

1）财务部门统计处的计算结果要立即及时反馈给现场，借助管理会计的方法，用财务数据将复杂的经营状况反映出来，让经营结果可视化；

2）阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场j价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动； 

2、通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的劲射 

每个阿米巴的领导者，利用结算表来管理收入和支出，并时刻关注利润与预定之间的差距。核算表必须要简易易懂，让每个员工也能管理好自己的收支，并对自己的利润负责。

最重要指标：单位时间附加价值=差额收益/总劳动时间

/06./阿米巴经营最重要的成功基石是什么？

阿米巴经营是以经营哲学为支柱的尊重人性的经营。

千万不能忽视阿米巴的基石，也就是稻盛和夫所说的经营哲学，这才是阿米巴能否成功的根基和土壤。

稻盛和夫认为，经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心。

当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一才是企业能够产生合力的基础。因此，稻盛和夫先生把：“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”定为京瓷的经营理念，由此，明确了其存在的意义。

让经营哲学不仅仅是公司的思维方式，还要渗透到公司内每一个人，反复学习，成为每个员工内心的思维方式，达到在无意识的情况下也能做出正确的事情。

 /07./阿米巴经营人心的“绩效”主义

经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力。

京瓷的经营遵循实力主义的原则，但是欧美很多企业都采用了绩效主义，这是一种缺乏人情味的人事制度。

贯彻绩效主义，按照工作成果的大小， 大幅度地增减报酬， 是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法。因为业绩提升了就能获得高报酬， 能够刺激员工的积极性， 所以从短期来看，也许是一种有效的经营方法。

但是，工作业绩不可能一直上升， 必定会有下落的时候。人心是不可思议的东西，一旦业绩提升、拿到高报酬以后，就会在无意识中习以为常。所以在业绩恶化、报酬减少以后，“过去业绩好，所以报酬高，现在业绩不好， 报酬减少也没关系”，能这么理性思考的人几乎不存在。

所以当报酬减少，员工士气也随着下滑，对公司的不满情绪日益强烈，在这氛围中，企业是不可能顺畅经营的。

另外，还有公司打着按劳分配的旗号，依照各个部门的业绩，来增减各部门的报酬。采取这种制度，业绩好的部门士气高涨，业绩差的部门士气低落，这就会引发部门间的妒忌和怨恨。

因此从长远看， 反而会促使公司内部人心涣散。

阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制。

阿米巴经营的基本方针，就是通过实现经营的全员参与，大家齐心协力共同盈利，在追求物质和精神两方面幸福的同时，为世界的发展做出贡献，成果主义强调胜者为王，败者为寇，而且更能制造出大量的失败者，因此这与强调全员参与的阿米巴经营是截然不同的。

企业需要的是能够长期创造成果、做出业绩的人，所以我们推行的人事考核机制是每年只进行一点点的评价和表彰，经过积累和沉淀，到了某个时点则让其晋升到更高的位置，我们称之为实力主义的人事制度。

一时的成果，到底是不是那个人实力的结果，实际上很难做出判断，也许因为非常偶然的市场行情特别好，或者因为偶然的从周围同事那里获得了关键性帮助，也有课呢个因为他的前任当年辛辛苦苦埋下的种子偶然的在他这里实现了大丰收，因此不能只看业务的实绩，人格魅力，思维方式等作为一个领导是否合适，这些都需要从长期的视角来进行观察和判断。

/写在后面 /

我的理解，阿米巴经营手法的核心其实就是以小团队制来提升员工积极性，其他的制度调整和技术工具等都是围绕这个展开。这样看来，阿米巴经营和OKR工作法有着异曲同工之处，也更多的和合伙人机制相呼应：

强调利润结算，让员工认识并审查自己的价值，前提是认可“做正确的事”的经营哲学和价值观，在思想层面达成高度一致；其次是“划小核算单元”，以会计核算体系作为经营管理的抓手；最后，还要有信息化或成熟的管理体系来作为支撑。

一句话总结阿米巴经营就是：一个目标量化、直观检视和实施激励的内部价值链重组运营方式。

关键点：找出结算部门——谁在创造价值；简单计算逻辑—— 每个人的价值可被量化；高频反馈——让竞争变得好玩，各组织自负盈亏，以外部市场价决定对内销售价，倒逼各组织减费增收提高效率。

理念和模式都是很好的，操作起来也并不复杂，但对于想要采用的企业，其实现难度其实是相当高的。

我认为，想要阿米巴经营执行的好，最重要的还是要企业管理思维的转变。

怎么样让员工有参与感，用每个人都能看懂的记帐方式，让员工切实感受到自身的价值，同时与其他人展开竞争（良性）。但其中更关键的，是如何对业务进行拆分，如何形成单独的核算部门，并找到核算的平衡点，才是真正体现出管理者能力的地方。

最后的最后，我想说，任何一种管理工具与方法，都是一种手段而已，千万不要过度神化任何一种方式。

阿米巴经营也不是解决企业问题的万金油，自己企业的问题只能靠自己去寻找，自己去摸索，自己去解决，毕竟，还能有谁比你自己更了解自己的企业呢？

每个企业的经营都是独特的，经营方式没有模板可以借鉴，成功的经验也不能完全复制，因为企业经营一定会涉及最基本的企业文化管理。阿米巴模式能够在日本实行的这么好，我觉得有很大一个原因就是日本人本身的服从、不给别人添麻烦的文化特征，可能也是阿米巴能成功的天然实施环境。

因此，生搬硬套别人的方法只能会水土不服。

文字/绿皮火车

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