这几天给一家C轮创业公司做咨询，再次看到空降高管落地难的问题。
和几位老员工聊，坦言说新人很难存活，坑太多。半开玩笑问: 都是谁挖的坑。笑而不语。和这位空降高管聊，他过来两个月，困难重重，心态倒是不错，知道自己要有quick win才能赢得CEO的信任。和CEO讨论这个问题，他说，高管就应该有能力适应新环境，这话也没错。
我服务过的几家公司，都算是行业的头部企业，空降高管的失败率（按照一年内离职作为标准）都高于50%。估计整个行业的失败率更高。按照心理测评专家Robert Hogan的说法，只有30-40%的管理者是合格的。公司希望通过空降高管来解决内部人才不足，却有这么高的失败率，问题出在哪里呢？
比如: 候选人善于包装，虚有其表，CEO被蒙蔽了；CEO对新人有不切实际的期待，甚至幻想；新人水土不服，让他过去成功的土壤没有了；前人挖的坑太深，新人不可能短期解决问题。
这些都有可能。有没有好的办法呢？我记得几年前我为公司招聘一位高管，联系了一位全球前五的高管猎头公司。电话中，猎头顾问问了我一个问题: 你了解这个部门最重要的三个挑战吗？需要候选人在6个月、12个月完成的最重要的目标是什么? 我虽然有这个岗位的说明书，一时也答不上来。回去，我找CEO也问了这几个问题。我们讨论了半天，最后发现这个岗位的有几个工作目标让内部人可以高质量完成，有几个需要让外部引进人才完成，最后我们重新梳理了工作要求，也在几个月招到了合适的人。设想，如果没有这个沟通，我们花费巨大精力招聘的高管就很可能失败。
下面分享一个完整的帮助新高管落地的方案，是我在几家企业实践过并且确认行之有效的方法。
有一年，我们招聘了一位高管，曾经是一家500强企业中国区的总经理，是一个明星的职业经理人。我们通过一家本土猎头公司找到他的。人还没有上班，我收到一封邮件，是一家和我们也有合作的猎头五大行之一的合伙人写的邮件。大意如下，“听说这位候选人要来贵司，我们很遗憾没能参与到这个项目，我和这位候选人一直保持密切联系，非常了解他的优势和实力。我们相信他的加入，对双方都是非常明智的选择，必定能助力贵司的业务腾飞。根据我们的经验，这些资深的高管到一家新公司也面临一些挑战，如果有充分准备，可以加速他的融入，更快取得成功。我们有一套完整的、行之有效的解决方案，曾经……”
我一看就想笑，还有这种生意。我回邮件说，“请分享一下你们的流程，如何做到的。”很快他就回复了一页PDF版的流程。我看了一下，也不是很复杂，就没放在心里。
（未完待续）
