股权激励，作为一种长效激励机制，被一些学者誉为“金手铐”并受到青睐和追捧。然而，国内企业所实行的股权激励，大多存在着种种缺陷，信手拈来，比比皆是。
目前常见的股权激励的各种弊端
首先，股权激励一般只覆盖到企业高管和少数技术骨干，可一个企业效益的提升，并不仅仅是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层管理者和一线员工的共同努力。厚此薄彼，难免打击积极性。
其次，企业高管持股后，工作动力反而下降。因为对于这些千万富翁、百万富翁，很难要求他们再像当年那样，“提着脑袋干革命”，而干革命，提脑袋和不提脑袋，效果大不一样。
再次，股权激励“金手铐”，一头固然铐着激励对象，但另一头铐着企业自己，铐上去容易，摘下来难，想要让那些获得了股权激励但此后表现不佳的高管走人，企业可能需要付出断腕的代价。
对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入体现之间反而不那么直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌。可股价变化不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干。高管们的心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免。
对于中小企业，股权激励常常遭遇这样的质疑：“给股权干吗？还不如给钱，三年之后还不知道企业在不在了？”
怎么解决？设计动态股权激励机制
昇晟公司也曾想用股权激励来拴住优秀的管理人员和技术骨干，可上述的这些问题，让陈总心存疑虑，难下决心。在笔者的建议下，公司建立起动态股权激励制度，思路大致如下：
（1）股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或者没有相同岗位但超过自身考核指标10%以上的员工。
（2）股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖和年终奖为限。
（3）股权购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩越好，股权购买价格越低。即：股权购买价格＝资本价值×（1－业绩超额比例）。如果业绩超额比例超过90%，则其购买价格最低为1折。
（4）股权对赌回购：获得过股权激励的员工，若当年业绩低于同一岗位平均水平或自身考核指标10%以上者，公司按照事先的约定强制回购，数量为其持股数的一半，业绩越差，回购价格越低，即：股权回购价格＝资本价值×（1－业绩差额比例）。如果业绩差额比例超过90%，则其回购价格最低为1折。
（5）员工离职，所持股份数由公司按资本价值回购。
以某优秀经理为例，假定公司股权价格两年不变，都是2元/股，第一年，他的业绩考核超过平均水平30%，两项奖金之和为2.8万元，他可以选择以7折价格购买激励股权，也可以选择直接拿奖金。如果他选择行权，则购买价格为1.4元，可购买股数为2万股（2.8万元）。第二年，如果他的业绩下滑，低于平均水平20%，则公司就要按8折价格回购1万股，回购价格为1.6元；当然，如果业绩不比平均水平低10%，则平安无事，但平均水平在这种激励机制下是逐步上升的。
动态股权激励机制设计关键
这一制度设计的核心要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”躺在功劳簿上吃老本。逆水行舟，不进则退，“动”起来，股权激励才能发挥作用，自动筛选和留住那些真正能对公司发展持续做出贡献的人。而坚决不搞无偿赠股，原因也很简单：“太容易得到的东西，就不会珍惜。”
这一股权激励制度，貌似对所有员工都是一视同仁、公平公正的，但其实是有倾向性的。就业绩奖和年终奖而言，管理层拿的高，还是普通员工拿的高？谁更有可能成为股权激励的对象，答案不言自明。
制度实施后，公司当年盈利翻两番，400多名员工，25个人达标，11个人行权，放弃行权的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则投资意识相对较弱，更喜欢真金白银、落袋为安。制度运行结果完全符合制度设计的初衷。
